Опыт Refocus. Как построить отдел продаж и быть в 4 раза круче конкурентов

Фрагмент закрытого ивента для резидентов клуба Reforma, из которого вы узнаете как Refocus запускали бизнес в Индонезии ничего не понимая про рынок. Наделали кучу ошибок. И как их методично исправляли выстраивая отдел продаж – ракету. Александр Соловьев, кофаундер стартапа, рассказывает как они внедряли аналитику, рекрутмент и систему обучения.

Оригинал: https://www.youtube.com/watch?v=U3INUggFCgU

Расшифровка произведена с использованием сервиса транскрибации аудио и видео в текст Speech2Text.

Я постарался сделать в формате сторителлинга историю, как у нас все происходило с точки зрения построения отдела продаж. У нас построение было с полного нуля. То есть мы никогда вообще на Филиппинах и в Индонезии до того, как мы компанию запустили, даже не были.

Мы никогда в этих локациях не нанимали никого. Поэтому, естественно, вначале особенно было очень много ошибок совершено. Я, в общем, не только про хорошие буду сегодня рассказывать, но и про ошибки в том числе. Уже спустя полгода у нас отдел продаж продавал с конверсией в 4 раза выше, чем у конкурентов. То есть мы всех достаточно быстро обогнали. Давайте разбираться, как же это получилось.

Мы запустили бизнес в начале 2022 года, высадились в Джакарту и начали набирать первых продавцов. Вообще, как бы, специфика Индонезии в том, что это не Бали, на самом деле. Да, как бы, вся бизнес движуха, она именно в столице происходит, в Джакарте. Далеко не самый приятный город для жизни, но что есть, то и есть. В общем, высадились в Джакарту, стали нанимать первых людей, первую команду, арендовали офис.

У нас, конечно, не было вообще никакого понимания, как правильно на этом рынке работать, продавать, сколько делать с клиентом касаний. Откуда людей нанимать, из каких компаний. Мы не знали, во сколько звонить, мы не знали, сколько раз звонить, мы не знали, что говорить вообще клиентам и так далее. То есть, ну, был такой полный бокс, полная вообще неопределенность, и ничего не было ясно. И, конечно же, у нас вначале огромное количество было ошибок.

Мы наняли первых бейдж-менеджеров, первую группу сейлзов. Из первых 12 линейных продавцов у нас вообще начал продажи делать только один. Ну и то, мне кажется, нам очень сильно повезло в том, что из первых 12 у нас был один китаец, который оказался более замотивирован, чем индонезийцы, и который умел говорить.

В общем, первые какие-то продажи он сделал, но это чистой воды случайность. То есть вполне могло оказаться так, что из 12 у нас 0 человек начали бы продавать.

Первый руководитель продаж, которого я нанял, за первую же свою рабочую неделю придумал три отмазки, почему он сегодня не придет, почему он опоздает. То у него история про то, что он заболел, то его дочку надо куда-то отвезти.

В один из дней он вообще мне скинул фотографию какого-то насоса у себя в подвале и сказал, что он сегодня не придет, потому что у него там трубы прорвало. Ну, в общем, явно был найм неудачный, хотя мы прогоняли его через достаточно многоэтапную воронку, и тестовый он делал, и казалось бы, все нормально. Но явно результаты показывали, что все не окей.

А нас при этом уже поджимали таргеты. Мы бизнес делали на свои деньги, которые мы получили от продажи компании. В общем, сроки были сжатые, инвесторы от нас тоже требовали постоянного роста. В общем, нужно было двигаться быстрее.

Что мы сделали после этого? Во-первых, еще при запуске компании мы собрали себе сильный advisory board. То есть, такой совет директоров из топовых людей, которые работали уже на этом рынке по разным направлениям.

То есть, у нас был отдельный эдвайзер по продажам из крупной страховой компании. У нас был отдельный эдвайзер по рекрутменту - это был CEO крупнейшего рекрутингового агентства. Был фаундер крупнейшего суперэппа, в общем, такой индонезийский аналог Яндекса фактически, и они нас консультировали по разным вопросам.

Если кому-то интересно, можем рассказать в том числе, как мы этих людей привлекли, заонбордили и сделали так, что они нам помогали. При этом мы только одному человеку из шести платили за это деньги, С другими мы договорились просто на какие-то акции компаний в будущем.

Так вот, вместе с этим советом директоров мы проработали список компаний-доноров. И это на самом деле одно из самых важных упражнений, с которого вообще нужно начинать, которое нужно делать в самом-самом начале, когда вы только запускаете бизнес. То есть вы должны очень четко понимать, откуда, из каких компаний и почему вы должны точечно, прицельно нанимать людей. То есть ваш рекрутер должен в идеале получить список из 10−15 компаний, куда он точечно пойдет.

Почему? Потому что, во-первых, сильные специалисты, они не ищут работы в 90% случаев. То есть в 90% случаев, если нет каких-то сокращений, волн увольнений по каким-то, макроэкономическим причинам или чего-то такого, сильные люди, они работают на своем месте и прекрасно себя чувствуют. Люди в рынок не выходят просто так.

Соответственно, их нужно выдергивать из их текущих компаний. Чтобы их выдергивать, во-первых, надо понимать, откуда их выдергивать, А во-вторых, должен быть какой-то очень сильный оффер, который заставит их задуматься, посмотреть в рынок, ну и, собственно, пойти с вами пообщаться.

Мы составили, собственно, список таких компаний, откуда людей можно повыдергивать вместе с нашими вот этими советниками. Как мы поняли, что вообще этим людям говорить? То есть, как их заставить задуматься о смене веса работы? Мы провели исследование, мы взяли 10 топовых сейлзов, заплатили каждому там примерно по 20 долларов.

Собрали их хотелки, их ожидания, их запросы по условиям, по зарплатам. И в том числе мы собрали у этих людей список вещей, которые их могут заставить задуматься о смене места работы.

Но там далеко не только финансовые факторы, на самом деле, имеют вес. Например, и в Индонезии, и на Филиппинах для большого числа людей было важно работать в международной компании. То есть работать с людьми в том числе других как бы национальности других культур. Для них была важна миссия. То есть не просто что-то там продавать, условно говоря, домашний интернет, а продавать что-то, что меняет жизнь у других людей. Ну, было еще несколько достаточно важных причин.

В общем, на основании всех этих данных собрали идеальное описание вакансии, идеальную страницу вакансии, перед которой, фактически невозможно было устоять. Которая очень круто продавала. И мы стали туда пригонять трафик. То есть фактически рекрутмент — это то же самое, что и маркетинг. Вообще как бы важно к рекрутменту походить так же, как и к маркетингу.

У вас есть источники трафика — это, собственно, трафик с каких-то джоббордов, то есть с аналогов хедхантера, в нашем случае международных. Или самого хедхантера. Это какие-то группы с вакансиями, это, не знаю, Телеграм-каналы и так далее. То есть вы закупаете трафик фактически на вакансию из разных источников, и дальше вы бесконечно оптимизируете посадочную страницу.

Как это все сделать эффективно? Это нужно делать на основании клиентских данных. То есть то же самое, что и в маркетинге. Да, мы всегда говорим, что в маркетинге нужно работать через данные, которые вы получаете от клиентов, то есть нужно сначала провести исследование.

Здесь то же самое. Если вы хотите нанять людей в новой для себя категории, в новой для себя индустрии или на новом для себя рынке — вам нужно сначала происследовать лучших специалистов. То есть составить список самых сильных спецов, проконсультироваться с ними и понять вообще, что их зажигает в работе.

По итогу мы составили этот список донорских компаний. Туда вошли компании из телекома, из страхования, и те, кто работал с фаундерами из СНГ. Потому что, если ты один раз поработал с фаундерами из СНГ, с русскоязычными — это, в общем, тебя поменяет, если ты индонезиец, раз и навсегда. Потому что русскоязычные фаундеры достаточно жесткие, они про цифры, они спрашивают за результат.

А почему телеком и страхование? Потому что в страховании продается очень сложный продукт, по сути, продается некий образ будущего, плохого будущего, и которое, не факт, что наступит. Ну а в телекоме просто исторически железная дисциплина, люди привыкли работать много, их спрашивают по большому количеству разных указателей достаточно жестко.

Это первое, что кардинально поменяло порядок вещей.

Вторая вещь, которая кардинально поменяла порядок вещей — это рекрутмент в аналитике. То есть, есть аналитика в диджитал-маркетинге, есть там, Яндекс.Метрика, есть Гугл.Аналитикс. В рекрутменте должна быть в идеале такая же абсолютно аналитика.

Очень часто про это либо вообще никто не говорит, либо люди просто этого не делают по каким-то причинам. На самом деле здесь есть та же самая воронка. Есть этапы, через которые проходит кандидат, и есть узкие места, то есть места, где человек по какой-то причине отваливается.

Допустим, у нас очень часто кандидаты отваливались после первого сообщения рекрутера. Почему? Потому что у рекрутера было русское имя, на странице не было ничего про Индонезию или про Филиппины, Ну и, собственно, рекрутер писал какое-то не супер продающее сообщение.

Соответственно, мы поменяли страницы рекрутеров в какой-то момент очень сильно, мы переписали продающие сообщения, они стали гораздо более акцентированы на самом кандидате. Люди любят, когда отдают должное, например, каким-то достижениям или навыкам.

Мы стали писать «Привет. Слушай, нам тебя посоветовали», и давали имя какого-то человека, который мог человека посоветовать. «Нам тебя посоветовали как самого сильного специалиста по продажам, давай с тобой пообщаемся». Надо понимать, что я сейчас говорю, например, о Филиппинах и Индонезии, но то же самое применимо, в принципе, к русскоязычному рынку, например, к B2B. То есть, если вы хотите нанять суперсильного B2B-продажника — у вас страница должна быть достаточно крутой. Она должна подчеркивать ваш индустриальный опыт, если вы пишете с страницы, например, сообщение кандидатам, и вам нужно писать сообщение, которое повзаимодействует с чувством собственной значимости специалиста. Да, это всегда работает очень-очень клево.

Это, во-первых. А во-вторых, аналитика, она позволяет понять, где у вас пропадает большинство людей. То есть, по сути, когда вы нанимаете человека, вы тратите деньги на его поиск, вы платите рекрутеру зарплату или внешнему агентству деньги. Самое важное, пока у вас идет процесс по найму, у вас что-то явно в бизнесе работает медленнее или не работает вообще.

То есть, время — это тоже деньги. Мы все с вами про это прекрасно знаем. Поэтому находить узкие места — это одна из самых важных вообще вещей.

Что еще мы сделали? Мы внедрили систему групповых собеседований. То есть мы стали собирать по 5−6 сейлзов на один звонок.

Зачем это нужно? Потому что это создает такую как бы дополнительно стрессовую среду.

Работа продавца, она вообще сопряжена с огромным количеством стресса. Тебе постоянно отказывают, тебя постоянно шлют куда подальше, тебе приходится много общаться с незнакомыми людьми. Групповое интервью, оно отчасти воспроизводит эту стрессовую атмосферу, когда тебе приходится себя презентовать каким-то незнакомым людям.

Это раз. Два. Мы с вами поделимся прямо чеклистом группового интервью, то есть какие вопросы задавать, на что смотреть и так далее. Чеклист нужен для чего? Для того, чтобы собеседование было объективным. Вообще принцип ключевой в классном рекрутменте — это всегда задавать одни и те же вопросы кандидатам. Вот, это первое. И второе — это контролировать свое состояние. Есть большое количество исследований, которые говорят, например, о том, что, например, самое большое количество обвинительных приговоров в штатах судьи выносили перед обедом. Когда были голодные и злые.

Здесь то же самое. То есть очень важно контролировать свое состояние, когда вы проводите собеседование. Это не только к сейлзам относится. Потому что если, вы не выспались, не поели, или как-то плохо себя чувствуете — это может драматически сказываться на принятии решений. То есть это очень простая вещь, она же смешная. Но это реально имеет очень большой эффект.

Групповое собеседование, оно как раз таки призвано максимально убрать субъективизм, максимально объективно смотреть на всех кандидатов, задавать им одни и те же вопросы и помещать их в стрессовую среду.

Что еще мы сделали? Мы внедрили тестовую неделю, я очень рекомендую внедрять тестовую неделю вообще везде, неважно, у вас B2C продажи, B2B продажи. Тестовая неделя, она должна оплачиваться. Но тестовая неделя всегда показывает, кто есть кто. Например, в какой-то момент я нанял B2B продавца, который до этого работал в Тесле. У него был фантастически крутой опыт, подтвержденный цифрами, но за первую неделю человек не сделал ничего вообще.

То есть первую неделю она показывает вообще желание и готовность работать. Сейлзы очень хорошо себя умеют «продавать» на собеседовании — это факт. Но при этом далеко не все готовы какие-то реальные делать действия. Многие просто сидят за зарплату. Вот это очень хороший инструмент.

Это первое. Второе. Одна из классных вещей, которая дополнительно подчеркивает важность групповых собеседований: на групповом собеседовании первый вопрос, который нужно задать кандидату, — это рассказать про себя и свой опыт. То есть, по сути, это вопрос, который, если перефразировать, звучал бы «продай мне себя».

И сейлзы, которые не способны круто рассказать про себя и круто продать свой опыт, поверьте, неспособны будут хорошо продать ваш продукт. Здесь человек себя продать не в состоянии, он точно не в состоянии будет продать продукт, особенно если продукт сложный или технологический или какой-то новый для рынка и так далее.

Следующее, что нам очень сильно помогло — мы запустили рефералку.

И это тоже то, что будет работать на любом рынке. Неважно, это Филиппины, Индонезия, B2C, B2B и так далее. Если вы нашли сильного менеджера или сильных менеджеров, сделайте для них условия классные финансовые, которые замотивируют их привести в команду еще людей, еще каких-то своих знакомых. Вы тем самым очень сильно разошьете себе этот вот рекрутинговый процесс.

У нас в среднем каждый менеджер приводил одного человека в команду. И мы в какой-то момент через рефералку закрывали больше вакансий, чем через рекрутеров.

Почему это имеет смысл делать? Потому что, как правило, приходит человек из какой-то сильной компании. У него в этой сильной компании остались друзья, ему нравится на новом месте. Естественно, если ему нравится на новом месте, он порекомендует своим друзьям. Если мы ему еще за это деньги заплатим, то он порекомендует в два раза охотнее. Плюс все любят приводить с собой друзей, потому что так просто комфортнее работается, в том числе.

Это сильная механика. Мы платили порядка 100 долларов за успешную рекомендацию. В целом это было более чем достаточно, чтобы люди в свободное от работы время активно зазывали своих друзей, коллег, родственников и так далее.

У нас была достаточно, на самом деле, жесткая воронка. То есть у нас только 4% консультантов в итоге проходили через вот эти вот жернова отбора с момента отклика на вакансию.

У нас было интервью с HR, у нас было групповое интервью, у нас была тестовая неделя. То есть, только 4% в итоге выходили на линию.

Но это позволяло нам нанимать реально лучших из лучших. И это позволило нам очень сильно отстроиться от конкурентов и продавать гораздо-гораздо лучше, чем они. Фактически, это может быть вашим таким нечестным преимуществом. Люди — это одна из самых важных вещей, один из самых важных ресурсов.

Что еще мы сделали? Мы построили очень мощную систему обучения автоматизированную.

Я не говорю, что нужно сразу упарываться так, как мы упарывались. Мы прям сделали целый курс полноценный, рассказывали, как работать.

У нас, кстати, было AmoCRM, что интересно. AmoCRM нам ничего не платят, возможно, зря. Но вот у нас реально получилось очень хорошо работать и на Филиппинах, и в Индонезии с Amo. Никаких вообще не было проблем.

Очень часто тоже происходит, некий затык, типа, в какой CRM-ке работать. На самом деле, это неважно, если прям совсем коротко отвечать. В большинстве случаев проще просто начать и уже по ходу дела разобраться. У нас филиппинцы спокойно работали в Amo Мы прям записали курс, филиппинец записал для филиппинцев, как там вести сделки, как, работать с карточкой клиента...

То есть, задача, на самом деле, как можно раньше описать вот все эти рутинные действия, которые менеджеру нужно делать каждый день. Как это сделать? Можно просто сесть с продавцом. Это либо вы должны сделать, если у вас, не знаю, B2B. Вы это делаете впервые, либо это должен сделать ваш руководитель.

Он просто садится с сейлзом, говорит ему «слушай, вот я сегодня с тобой провожу рабочий день». Если они на удаленке: «пожалуйста, поделись как бы экраном, пошерь экран». Как я сейчас перед вами шерю. И просто руководитель целый день смотрит, что делает его сейлз.

Он видит через это, где основные затупы происходят. И где происходят основные затупы — это, в первую очередь, нужно упаковать в обучение.

Не обязательно из этого делать прямо видеокурс. Можно просто описать процессы, например, в Notion, где-нибудь. В каких-нибудь документах, то есть, как угодно.

Важно, чтобы было место, куда можно прийти и получить быстрые ответы на свои вопросы, чтобы с этими вопросами специалист не приходил к руководителю. Потому что как только он приходит к руководителю с этими вопросами, руководитель вместо развития занимается ответом на вопросы. Вы теряете деньги, соответственно.

И это правило, оно, в принципе, применимо к любым линейным позициям, не обязательно к сейлзам. Если у вас есть служба поддержки, если у вас есть какие-то, я не знаю, отдел документа оборота. И вы там, работаете где-нибудь в 1С, я сейчас утрирую. Самое важное, если у вас приходят новые люди, упаковать базовые знания про рутину в какой-то вот такой автоматизированный чек-лист.

Это первый большой блок. Это то, что касается рекрутмента. Это, что дало самый большой рычаг. Делали еще кучу других действий, но вот эти были самые ценные, то есть я бы на них рекомендовал сфокусироваться.

Вторая крайне важная история, которая нам, дала, мне кажется, один из самых больших рычагов, это система опережающих метрик.

Что такое опережающие метрики? Большинство собственников смотрят, на одну метрику, как правило. Это выручка. Иногда смотрят еще на конверсию в продажу, если говорить про отдел продаж. Но на самом деле, существует еще несколько крайне важных метрик. Давайте мы, собственно, в них посмотрим, обсудим, что это за метрики, зачем они нужны.

Мы сделали такую панель управления продажами, и это тоже драматически повлияло на результат.

Первое, если у вас удаленный отдел продаж. Одна из самых классных вещей, которая может быть, это панели активности. То есть, что это такое?

Это, по сути, панелька, которая настраивается над CRM и которая показывает, а что делают ваши сейлзы прямо сейчас. Или в течение всего дня.

Здесь есть три цвета — красный, зеленый и синий. Красный цвет — это сейлз ничего не делает, синий цвет — это он звонит, он сейчас находится на звонке с клиентом. Зеленый цвет — это он там что-то в CRM-ке пишет. Соответственно, у нас все сейлзы работали удаленно с какого-то момента. Кроме руководителей, потому что руководителей, на самом деле, важно держать в оффлайне и хотя бы периодически собирать. Это важная достаточно вещь.

Если сейлз работает удаленно, высокая вероятность того, что он вместо продаж будет заниматься просмотром сериала или играть, не знаю, во что-нибудь, пасьянс раскладывать. Поэтому важно смотреть, что люди делают.

Мы пристроили такую панель, она стоит суперразумных денег, называется Simple Sales Service. По-моему, он стоит, тысяч пять или шесть рублей в месяц.

В общем, когда у нас падала активность, руководитель просто приходил к сейлзам и говорил, я все вижу. Точка.

То есть он им не говорил, что он видит и так далее. То есть просто, как бы, вот этой фразы было достаточно для того, чтобы люди задвигались очень активно.

(конец фрагмента, предоставленного клубом Reforma)