Учет по проектам в агентстве: как считать прибыль и рентабельность каждого клиента

В агентстве деньги редко приходят и уходят одним платежом. Один клиент может оплачивать работу поэтапно, команда несколько недель занимается задачей, подрядчики выставляют счета отдельно, а часть расходов вообще относится сразу к нескольким заказам. В такой ситуации общей суммы на расчетном счете недостаточно, чтобы понять, какой проект действительно приносит компании деньги.

Чтобы такого не происходило, нужен финансовый учет по проектам. Он связывает заработанные деньги с конкретными клиентами, показывает, сколько ушло на оплату штата и подрядчиков, позволяет рассчитать себестоимость услуг и честно увидеть заработок по каждому контракту.

Для подобной работы удобно использовать программу для управленческого учета. В ней собирают денежные данные, распределяют операции по разным направлениям и наблюдают, как меняется картина по мере выполнения задач.

Вести учет по проектам особенно полезно маркетинговым, рекламным, дизайнерским и IT-студиям. Здесь один и тот же клиент может одновременно оплачивать несколько сервисов, а сотрудники решать задачи по нескольким заказам. Без единой системы легко потерять связь между временем персонала, тратами и полученными деньгами.

В этой статье разберем, как выстроить управленческий учет по проектам в агентстве, какие показатели стоит держать на контроле и как узнать рентабельность отдельного клиента.

Что такое проектный учет и зачем он агентству

Это способ организовать управленческие финансы так, чтобы доходы и траты относились не только к фирме в целом, но и к отдельным заказам, заказчикам или направлениям.

Допустим, за месяц компания получила 3 млн рублей. На первый взгляд сумма выглядит достойно. Но после разнесения всех затрат выясняется: один крупный заказ принес 1,5 млн рублей поступлений и 700 000 рублей чистой маржи, второй дал 900 000 рублей выручки и почти не оставил заработка, а третий потребовал столько ресурсов штата и внешних исполнителей, что оказался глубоко убыточным.

Общая отчетность такой картины просто не покажет.

Управленческий учет проектов дает руководителю совершенно другую информацию. Он видит:

• сколько денег пришло от конкретного заказчика,
• какие траты связаны с контрактом,
• сколько человеко-часов потратила команда,
• сколько стоили услуги привлеченных исполнителей,
• какова получилась себестоимость,
• что осталось после покрытия всех издержек,
• насколько результат совпадает с первоначальным замыслом.

На этой основе гораздо проще принимать решения по цене, составу персонала и дальнейшей работе с заказчиком.

Скажем, если некая работа регулярно требует больше ресурсов, чем заложено в смету, можно пересмотреть условия договора или объем услуг. Если же контракт дает высокую маржу при небольших усилиях, имеет смысл развивать именно это направление.

Так произошло в маркетинговом агентстве Head Promo. После того как компания начала считать рентабельность каждого проекта, выяснилось, что часть клиентов приносит меньше прибыли, чем ожидалось. Агентство пересмотрело стоимость услуг по таким проектам, и это решение дало около 5% дополнительного оборота. Подробнее об опыте Head Promo — в кейсе ПланФакта.

По сути, проектный подход нужен, чтобы показать экономику каждого заказа и увязать денежные показатели с ежедневной деятельностью штата.

Из чего состоит проектный учет в агентстве

Чтобы вести проекты, недостаточно просто сделать отдельные папки для клиентов. Система должна отображать весь цикл: от планирования до фактического итога.

Обычно в ней выделяют четыре элемента:

• планирование сметы,
• фиксация поступлений и трат,
• распределение издержек,
• аналитика и отчетность.

Если пропустить хотя бы один из них , общая картина может оказаться искаженной.

Планирование сметы

До старта работ стоит четко определить, сколько компания рассчитывает заработать и какие ресурсы для этого понадобятся.

Планирование начинается с оценки будущих поступлений и затрат. В расчет можно включить оплату труда штата, подрядчиков, рекламные бюджеты, сервисы, комиссии и другие статьи.

Например, студия получает заказ на продвижение ценой 600 000 рублей. В смету закладывают:

• 220 000 рублей на работу сотрудников,
• 120 000 рублей на привлеченных исполнителей,
• 50 000 рублей на сервисы и контент,
• 30 000 рублей на прочие расходы.

Оставшаяся сумма — это плановая маржа.

Важно не путать смету и бюджет проекта. Смета показывает, из чего складывается стоимость конкретных операций, а финансовый план помогает контролировать весь результат целиком.

На него влияют сроки, состав команды, количество задач, ставки специалистов, расценки подрядчиков и условия договора. Если по ходу появляются изменения, первоначальные цифры тоже необходимо пересматривать.

Хорошая практика — фиксировать план по этапам. Тогда контролировать бюджет становится проще: руководитель видит, на каком шаге фактические траты начали отклоняться от намеченных.

Фиксация доходов и расходов

Следующий уровень — сбор данных обо всех фактических операциях по заказам.

Каждое движение денег нужно привязать к конкретному проекту, если оно напрямую к нему относится. Скажем, оплата от заказчика — это поступление, а счет исполнителя за подготовку материалов — затратная часть.

Для учета можно использовать несколько аналитических признаков:

• заказчик,
• направление,
• услуга,
• этап,
• статья поступлений,
• статья трат,
• ответственный сотрудник.

Такой подход позволяет распределять расходы между разными клиентами без путаницы.

С прямыми издержками все обычно ясно. Если подрядчик выставил счет именно за конкретную задачу, его сразу можно отнести куда нужно. Сложнее с общими статьями: арендой, бухгалтерией, зарплатой руководителя, софтом.

Их можно распределять по заранее выбранной базе. Например, пропорционально выручке, отработанным часам или объему задействованных ресурсов. Главное — установить прозрачный принцип и придерживаться его все время.

Тогда данные о затратах по проектам будут сопоставимы от месяца к месяцу.

Аналитика и отчетность

После сбора информации начинается анализ.

Аналитика должна сообщать, сколько заработано, и объяснять, почему получился именно такой итог.

По каждому заказу полезно отслеживать:

• плановые поступления,
• фактические поступления,
• плановые издержки,
• фактические издержки,
• себестоимость,
• маржу,
• рентабельность,
• отклонение от сметы.

Допустим, плановая маржа составляла 250 000 рублей, а по факту вышло 140 000 рублей. Сама по себе цифра мало о чем говорит. Но если отчет показывает, что выросли траты на подрядчиков и возникли переработки сотрудников, руководитель уже понимает причину.

Отчетность должна быть регулярной. Небольшой компании хватит еженедельного контроля ключевых показателей и детального разбора раз в месяц. По крупным заказам мониторинг лучше проводить чаще.

Способы автоматизации финансового учета в агентстве

Когда направлений становится много, ручные таблицы начинают забирать слишком много времени. Данные разбросаны по разным файлам, какие-то операции забывают вписать, а сведение информации превращается в отдельную работу. Автоматизация превращается в практическую необходимость.

Использование специализированных инструментов

Программа для проектного учета должна помогать связывать денежные операции с клиентами и задачами, а не просто быть хранилищем списка платежей.

При выборе решения стоит проверить, умеет ли оно:

• создавать направления и проекты,
• фиксировать поступления,
• регистрировать траты,
• разносить операции по статьям,
• планировать смету,
• сравнивать план и факт,
• анализировать маржу,
• формировать отчеты.

Для студии принципиально, чтобы финансовая система не жила отдельно от реального бизнеса. Руководителю нужен быстрый ответ: какой клиент приносит заработок, а какой отнимает слишком много ресурсов.

Для этих целей можно взять ПланФакт. Сервис ориентирован в том числе на агентства и позволяет наладить учет доходов и расходов по проектам.

Главное преимущество автоматизации — вовсе не скорость ввода. Ценность в том, что руководитель получает актуальные цифры без бесконечного сведения таблиц вручную.

Автоматизация рутинных процессов

Автоматизировать можно не только подготовку отчетов. В систему получится вынести регулярные операции, разнесение платежей, планирование сметы и контроль отклонений.

Например, студия каждый месяц получает оплату от нескольких заказчиков. При ручной работе бухгалтер или финансовый менеджер переносит сведения в таблицу, вручную распределяет их, считает траты и только потом собирает отчет.

При автоматизированном подходе большая доля этих действий выполняется внутри одной среды. Сотруднику остается проверить цифры и разобраться с отклонениями.

Эффект особенно заметен, когда одновременно ведется десять, двадцать или пятьдесят проектов.

Автоматизация снижает риск банальной ошибки. Если платеж случайно приписали не тому клиенту, вся аналитика окажется недостоверной. Чем больше операций, тем сложнее выловить такой промах руками.

Частые ошибки при учете проектов

Даже наличие специальной системы не гарантирует качественный результат. Проблема часто кроется не в инструменте, а в правилах ведения.

Ошибки в планировании сметы

Одна из распространенных ошибок — составлять план только на основе стоимости услуг и не закладывать сопутствующие издержки.

Предположим, агентство оценивает заказ в 500 000 рублей и уверено, что после выполнения получит хорошую маржу. Но по ходу возникают дополнительные услуги подрядчиков, авральные задачи, переработки и незапланированные сервисы. Фактическая себестоимость в итоге оказывается значительно выше ожидаемой.

Еще одна проблема — не пересматривать смету. Если заказчик добавил новые работы, а финансовый план остался прежним, сравнение плана и факта теряет смысл. Поэтому смету стоит обновлять всякий раз, когда существенно меняется объем работ.

Неправильное распределение затрат

Ошибки при разнесении издержек напрямую искажают рентабельность.

Представьте: дизайнер потратил 30 часов на задачу А и 10 часов на задачу Б. Если стоимость его труда поделить поровну, экономика обоих заказов будет неверной. Та же история с подрядчиками: если один исполнитель закрывает потребности нескольких клиентов, его счета необходимо делить по понятному и справедливому принципу.

Особенно критично учитывать затраты на персонал. В студиях зарплата штата — это зачастую главная часть себестоимости. Полностью исключив ее из расчета, можно увидеть искусственно завышенную маржу и принять неверное решение: снизить цену, сделать большую скидку или согласиться на новый аналогичный заказ.

Поэтому в системе мониторинга должны отражаться не только банковские платежи, но и стоимость внутренних ресурсов, потраченных на выполнение работ.

Как улучшить учет финансов по проектам в агентстве

Начинать улучшения разумнее с четких правил.

Сперва определите, какие объекты будете отслеживать: клиентов, конкретные заказы, направления или отдельные услуги. Затем выделите статьи поступлений и трат и зафиксируйте единый принцип разнесения общих издержек.

Следующий шаг — составить план для каждого контракта. Желательно закрепить в нем ожидаемые доходы, расходы, сроки и ресурсы.

После этого можно наладить регулярный контроль.

Минимальный набор метрик выглядит так:

• выручка,
• прямые издержки,
• себестоимость,
• маржа,
• рентабельность,
• отклонение от прогноза,
• объем использованных ресурсов.

Если работы длятся несколько месяцев, цифры лучше смотреть не только за весь период, но и в разрезе отдельных этапов. Скажем, первая стадия может быть прибыльной, а на второй уже идет перерасход. Без детализации руководитель заметит проблему слишком поздно.

Отдельно стоит контролировать незавершенные задания. Аванс от клиента может прийти заранее, а основные траты возникнут через несколько недель. Если опираться только на остаток средств на счете, легко ошибочно решить, что проект приносит большую выгоду.

Поэтому учет доходов агентства по проектам должен учитывать движение денег и экономику выполненных работ.

Регулярная аналитика помогает увидеть, какие услуги и заказчики дают наилучший результат. На ее основе можно корректировать цены, условия договоров, состав команды и приоритеты в продажах.

Когда все денежные сведения собраны в одном месте, руководителю проще оценивать эффективность, планировать загрузку людей и принимать решения о развитии. Облачный сервис здесь особенно удобен: данные доступны и руководителю, и финансовому специалисту независимо от того, где они находятся.

В итоге финансовый учет для бизнеса становится рабочим инструментом, а не отчетом, который готовят исключительно к встрече с собственником.

FAQ

Какие программы учета лучше всего подходят для отслеживания проектов?

Выбор зависит от размера компании и сложности работ. Ищите систему, в которой можно разносить доходы и траты по клиентам, вести смету, сравнивать план и факт и вычислять маржу. Небольшим и средним студиям удобнее облачные решения без сложной настройки.

Как правильно разносить затраты?

Прямые издержки сразу относите на конкретный заказ. Общие расходы распределяйте по заранее выбранной базе: выручке, часам работы, численности штата или иному объективному показателю. Главное — не менять принцип ежемесячно, чтобы сохранить сопоставимость.

С какой периодичностью обновлять данные?

Зависит от количества операций. Небольшой компании достаточно обновлять информацию пару раз в неделю и проводить полный анализ раз в месяц. По крупным и быстро меняющимся заказам мониторинг лучше сделать еженедельным. Чем выше цена ошибки, тем чаще нужен контроль.

Как оценить рентабельность?

Сначала определите доход и полную себестоимость заказа, затем вычислите маржу и соотнесите ее с выручкой. Допустим, клиент заплатил 500 000 рублей, а все расходы на выполнение проекта составили 350 000 рублей. Прибыль составит 150 000 рублей, рентабельность — 30% = 150 000 ₽ / 500 000 ₽ × 100%.

Но для корректного расчета в себестоимость нужно обязательно включить стоимость внутренних ресурсов, а не только счета внешних исполнителей.

Что делать, если данных для полноценного учета пока не хватает?

Не дожидайтесь идеальной системы. Начните с главного: поступлений, прямых трат, расходов на штат и ключевых общих статей. Затем постепенно добавляйте детализацию. Слишком сложная структура, внедренная одномоментно, может привести к тому, что сотрудники просто перестанут ее заполнять. Лучше иметь простую, но реально работающую схему, чем подробную и пустую.