Своя команда или внешние эксперты: где стартапу искать нужную экспертизу

Автор: Эдуард Лебедев, основатель международного performance-агентства WakeApp, эксперт по mobile growth

За 15 лет в mobile growth я увидел этот вопрос с обеих сторон: прошёл путь от большой внутренней команды к модели, где в штате остались только ключевые роли, и всё это время мы работаем внешней командой для чужих приложений.

Почти каждый основатель на старте выбирает: собирать собственную команду или привлекать внешних экспертов — агентства, фрилансеров, консультантов. Вопрос встаёт сразу после первых инвестиций, когда нужно запускать и маркетинг, и разработку, а денег на всё сразу не хватает. Ниже я разбираю сильные и слабые стороны обоих вариантов, принцип выбора и схему, как их совместить.

Выбор между штатом и подрядчиками решает больше, чем кажется

У стартапа мало денег и времени, а основная статья расходов — люди. Ошибка в модели команды быстрее истощает финансовый запас компании, чем неудачная кампания, и требует больше времени на исправление: нанять можно за месяц, понять, что человек не подходит, — за три.

Рынок при этом стал осторожнее. Статистика Carta по стартапам показывает: в январе 2025 года наняли на 17% меньше людей, чем годом раньше, и на 62% меньше, чем на пике начала 2022-го. Решения о найме стали медленнее, а ошибка — дороже.

На старте моего агентства почти все деньги уходили в людей, и качество команды определило, выживет оно или нет. Логика рабочая, но у неё есть цена, и считать её лучше заранее.

Собственная команда: что она даёт и во что обходится

Собственная команда — сотрудники в штате, которые работают только на этот продукт, часто с долей или опционом. Большинство основателей интуитивно выбирают этот путь: он даёт ощущение контроля.

Сильные стороны

- Максимальная вовлечённость. Сотрудник в штате живёт одним продуктом и заинтересован в результате лично. По когортам он увидит падение retention раньше, чем месячный отчёт.

- Контроль и скорость реакции. Упала конверсия в оплату, модерация отклонила креатив, конкурент запустил акцию — внутренняя команда реагирует за часы, без брифов и очереди задач у подрядчика.

- Накопление экспертизы. Знания о пользователях и о том, какие тесты сработали, остаются в компании и за год превращаются в базу, которую нельзя купить. Работает это, только если люди остаются надолго.

- Инвестиционная привлекательность. Инвестор смотрит на команду: сильные люди на ключевых ролях повышают оценку и шансы на раунд. Я работаю с B2C-приложениями с подписочной монетизацией в healthtech и AI, и при разборе проектов, первым делом смотрю, понимает ли техническая команда маркетинг.

Слабые стороны

- Высокие косты. Зарплата, налоги, оборудование, софт, онбординг, время основателя на управление: подробный расчёт расходов на штат показывает, насколько ставка в вакансии отличается от итоговой суммы. Парадокс в том, что опытный специалист часто нужен на неполную загрузку, а оплачивается полностью.

- Риск ошибки найма. Поиск, адаптация, понимание, что человек не подходит, увольнение, новый поиск — цикл съедает месяцы. В WakeApp отдел продаж пересобирали около двадцати раз, прежде чем сложилась работающая система мотивации и удержания.

- Отсутствие гибкости. Штатную команду трудно быстро сократить, если гипотеза не сработала, и так же трудно быстро расширить под новый канал или рынок.

Внешние эксперты и подрядчики: в чём сила и где подвох

К внешним экспертам относятся агентства, фрилансеры, консультанты и фракционные топ-менеджеры — fractional CMO или CFO на part-time. Разбор того, что такое аутсорсинг и в каких задачах он оправдан, помогает отделить функции, которые можно вынести. Модель знакома изнутри: агентство 15 лет работает внешней командой для приложений.

Сильные стороны

- Доступ к сильным кадрам. Стартап получает специалистов уровня, который не может позволить себе в штат. Агентство видит десятки продуктов и знает бенчмарки по вертикали и гео: например, какая стоимость установки нормальна для подписочного healthtech-приложения в Германии.

- Экономия ресурсов. Оплата идёт за результат или объём работы, без налогов, найма и простоя. Расходы из постоянных становятся переменными, что позволяет гибче управлять затратами и может замедлить расходование денежного запаса компании.

- Гибкость. Новый канал или рынок можно протестировать коротким пилотом — например, за две-четыре недели — и остановить без увольнений.

- Свежий взгляд. Внешний специалист не привязан к допущениям команды и приносит практики из других продуктов.

Слабые стороны

- Меньшая вовлечённость. У подрядчика несколько клиентов, и приоритет проекта зависит от бюджета и договора.

- Риски по срокам и качеству. Очередь задач, смена менеджера посреди кампании, разное понимание результата. Без KPI в деньгах работу подрядчика не оценить.

- Зависимость. Самый недооценённый риск: кабинеты, данные аналитики, креативы и знание о том, что сработало, остаются у подрядчика. Права на код и креативы часто не прописаны в договоре, и при передаче проекта новой команде компания начинает почти с нуля.

Что держать внутри, а что отдавать наружу

Принцип простой. Внутри остаётся то, что даёт конкурентное преимущество и требует ежедневных решений: продукт, разработка ядра, данные о пользователях, стратегия роста. Наружу отдаются экспертные, нерегулярные и узкие задачи.

Логика в стадии. До product-market fit компания ищет, что работает, и гибкость важнее контроля. После — функции, доказавшие эффективность, постепенно переводятся в штат.

Три вопроса перед решением

1. Это ядро продукта или вспомогательная функция? Ядро нельзя надолго отдавать наружу: вместе с ним уходит понимание, почему продукт работает.

2. Задача постоянная или разовая? Регулярная предсказуемая работа выгоднее в штате, разовые и сезонные задачи — у подрядчика.

3. Можете ли вы сами оценить качество работы? Если основатель не разбирается в функции, сильного сотрудника он не наймёт. Тогда сначала стоит привлечь внешнего эксперта, который поможет сформулировать задачу и критерии.

Гибридная модель: как совместить и сохранить контроль

Для большинства стартапов рабочая модель — сочетание обоих вариантов, и рынок движется туда же. Исследование Deloitte показывает, что 80% компаний планируют сохранить или увеличить вложения во внешних подрядчиков, а 70% за пять лет выборочно вернули часть функций внутрь. Это не маятник, а настройка баланса.

Путь агентства выглядел так же: внутри остались ключевые роли и владельцы функций, а исполнение и узкая экспертиза покупаются снаружи. Владелец функции — человек, который понимает цели продукта и считает экономику. В mobile growth это выглядит просто: внутренний growth-менеджер ставит задачи и считает окупаемость, агентство закупает трафик, фрилансеры делают креативы.

Правила работы с подрядчиком

1. У каждой внешней функции есть внутренний владелец. Он ставит задачи, принимает работу и отвечает за результат перед основателем.

2. KPI считаются в деньгах. Подрядчика оценивают по стоимости платящего пользователя, payback по когорте и LTV, а не по показам и установкам.

3. Тестовый период один-два месяца. Критерии продолжения согласуются до старта, а не по итогам.

4. Аккаунты и данные принадлежат компании. Кабинеты, MMP, App Store Connect и Google Play Console оформлены на неё, права на код и креативы закреплены в договоре.

5. Регулярная передача знаний. Отчёты с выводами по гипотезам и общая база креативов и тестов остаются у компании, а не у исполнителя.

Главное о выборе модели команды

Универсального ответа нет: решение зависит от стадии и конкретной функции. Ядро держится внутри, эксперименты и узкая экспертиза покупаются снаружи. Гибрид с внутренним владельцем каждой функции — самая устойчивая схема для большинства стартапов.

Принцип «деньги плюс смысл», которого я придерживаюсь, работает и здесь: команда, своя или внешняя, должна приносить результат и работать на задачу, ради которой продукт создавался.

Эдуард Лебедев, основатель WakeApp