Текучка кадров в маркетинговом агентстве: как рассчитать и предотвратить?

Диджитал-агентство – это креативный бизнес, это не завод со станком, который точно производит детали.

Мой фокус будет на основах и принципах того, как работать с текучкой кадров, откуда это может появиться и как это можно предвосхитить. 

5 фаз принятия неизбежного

Текучка кадров – это неизбежно. Можно как угодно к этому относиться, но нужно к этому готовиться. Надеясь на лучшее, готовимся к худшему. 

Смена кадра:

• Отрицание.
• Гнев.
• Торги.
• Депрессия.
• Смена кадра.

Кадры решают все

Кадры решают все, незаменимых нет. Это не противоречивы тезис, а логически сопоставимый. Т.е. создавая коллектив, вы создаете текущую сущность по определению. 

И кадр решает все. Поэтому замена кадра – это замена этого «всего», что он решает. Особенно если дело касается креативного бизнеса, здесь невозможно застолбить человека и прибить его гвоздями к должности. 

Три столпа мотивации

Поясню. Смотрите, на чем основываются кадры. А основываются они на 3 столпах мотивации: целеустремленность, мастерство и автономия.

Целеустремленность – это миссия бренда, его ценности. Мастерство – это профессиональный рост, скиллы, которым человек научится в работе. И автономия – область решений, которая не контролируется руководителем, контролируется только результат. 

Отсюда можно собрать такой регламент работы. Целеустремленность – некая лампочка, на которую летят все мотыльки, вся команда. Когда я работал продажником, был айтишником, саппортом, в какое-то время попал в поддержку 1С Облака и меня сманили конкуренты этой компании, предложили поработать продажником, потому что у меня хороший айтишный бэкграунд. И мне тогда очень помогала миссия, которая была в этой компании, чего я раньше нигде не видел. Она очень хорошо помогала при обработке продаж и лидов. Когда в процессе общения с лидом выяснялось, что ему не нужно облако, а нужно что-нибудь другое похожее и т.д., то я переключался на продажу других продуктов, потому что знал, что у меня есть миссия. 

Конечно, можно написать инструкцию: что, если, ли и все это расписать. А можно прописать должностную инструкцию по твоему линейному участку и дать миссию, чтобы в случае выхода за рамки этого участка у тебя было это абстрактное поле маневра, целеустремленность, великая цель, которой ты следуешь. 

Мастерство. Человек вообще очень любит решать задачи. И вся игровая индустрия построена на том, чтобы у людей ничего не получалось поначалу. Открываешь любую игру, и в ней уже зашито заранее, что ты можешь проваливаться, и тебе нужно как-то заново пытаться решить эту задачу. Т.е. построена на том, что ты будешь терпеть неудачи, но через них учиться что-то делать. Поэтому человек очень любит учиться, расти, развиваться. И если для него есть какой-то рост, какие-то задачи, который дают новые вызовы его скиллам, а также есть процедура, при которой он имеет право на ошибку, то тогда его это мотивирует, он будет видеть какой-то смысл в своей работе.

И автономия. Т.е. мы выдаем кадру автономию, теперь он это решает. Я перед собой и своим менеджером поставил задачу создать сервис, который будет круче, чем его презентация. Это очень абстрактная задача, но сейчас, пользуясь такой абстрактной задачей, я понимаю, что мне нужно не говорить, какой должен быть сервис, а выдавать решение. А поскольку проджект находится на касании, ведет клиента, я понимаю, что он на острие этого сервиса. И я уже начинаю автономно доверять ему.

Правильное делегирование

Решить, что вы больше не будете решать, что будет решать другой человек. Другой человек не обязательно должен быть способен это решать, главное – отдать ему автономию это решать. 

Необходимо дать смысл работы больше, чем деньги. Создать процедуру сверки и согласованности действий – контроль результата. Это важный момент, если не создать процедуру, все начнет рассыпаться. С помощью процедуры сверки и согласованности действий вы контролируете результат, но не человека. Вы выдали ему автономию, общаетесь с ним, согласовываете.

Выход из договоренности

• «На берегу» надо обозначить легитимные способы выйти из договоренности или пересмотреть ее. Удивительно, но это снижает стресс от начала новой работы. 
• И это в том числе повышает автономию персонала. Человек чувствует свободу начатых отношений. 

Если кто-нибудь просвещен в темах психологии и нейронаук, то знает, что любое новое – это стресс для мозга. И когнитивные способности на это время немного понижаются, зависит от того, насколько сильный стресс. Например, нужно именно сегодня запустить рекламу на площадке, на которой вы никогда не работали – это будет дикий стресс, и когнитивные способности, наоборот, повысятся на время этого острого стресса. 

Но суть в том, что человек начинает работать, для него это тоже такая новизна, и он будет испытывать стресс. И стресс снижает возможность его контроля. Чем больше у человека есть инструментов контроля над стрессом, тем лучше он его проживает. И поэтому «на берегу» если вы сами скажете человеку о том, как легитимно можно выйти из договоренности или пересмотреть ее в случае чего, то вы даете ему инструмент работы над стрессом из-за начала работы с вами. И в будущем это пригодится. И он не обязательно будет этим пользоваться, но будет знать, что это есть. 

Вывод из договоренности

С этим разбираться и понимать уже надо вам самим. Т.е. для себя также надо осознать протокол прекращения работы с кадром, в каком случае вы хотите заменить «все решение кадра», все то, что он решает. И постарайтесь это обозначить также «на берегу». 

Если у вас где-то есть в протоколе, как прекращать рабочие отношения с человеком и вы успели обозначить его сразу, то потом вам же будет проще в случае чего этим воспользоваться. 

Книги в помощь 

Книга «Драйв. Что на самом деле нас мотивирует» Дэниела Пинка. Все эти три столпа мотивации я почерпнул из нее. Она не очень длинная. Там автор собрал очень много материалов касательно исследования мотивации. 

В креативных профессиях деньги мало что решают. Они открывают отношения, надо блюсти их достаточность, чтобы людям было проще сконцентрироваться на креативности. В этой книге это последовательно доказывается. 

Вторая книга в помощь о том, как строить бизнес, полезный для себя, общества, партнеров и, конечно, же, ценный для его сотрудников. Это «Сознательный капитализм», авторы Джон Макки и Радж Сисодиа. Книга меня очень вдохновила. 

Послесловие

Если вы строите отношения с коллективом на прозрачности и открытости, то текучка кадров не будет вас сильно беспокоить. Потому что людям не захочется уходить. И вы с такими людьми будете зарабатывать больше, чем деньги и создавать с ними больше, чем обороты. Это будет такой бизнес, который будет интересен и полезен всем его участникам.