Дмитрий Ковпак о том, как найти участок бизнеса на Wildberries, который съедает прибыль

Я, Дмитрий Ковпак, для быстрой диагностики бизнеса на Wildberries использую методику «Колесо ВБ». Она помогает определить участок, который ограничивает рост прибыли: маржинальность, конверсию, рекламу, поставки, команду, ассортимент или внешний трафик.

Главная ошибка селлера -- пытаться увеличить продажи до того, как найдено основное ограничение. Дополнительная реклама, скидки и новые товары могут поднять выручку, но одновременно увеличить расходы, заморозить деньги в остатках и снизить чистую прибыль.

Что такое диагностика «Колесо ВБ»?

«Колесо ВБ» – это экспресс-проверка семи ключевых участков бизнеса на Wildberries:

• маржинальности товара;
• конверсии карточки;
• ДРР и стоимости привлечения заказа;
• остатков и локальности поставок;
• эффективности команды;
• ассортимента и доли товаров-локомотивов;
• внешнего трафика.

Каждое направление нужно оценить по шкале от 1 до 10. Самая низкая оценка указывает на участок, который следует проверить первым. Цель диагностики – не составить длинный список всех проблем компании. Важно найти одно главное ограничение, исправление которого даст максимальный эффект для прибыли.

Для первичной оценки достаточно показателей за последние 30 дней. Их нужно сравнить с предыдущим периодом, планом компании и результатами лучших товаров внутри собственного магазина.Оценка 8–10 означает, что участок работает стабильно. Оценка 6–7 показывает потенциал для улучшения. Результат 5 и ниже указывает на вероятное ограничение.

Почему нельзя ориентироваться только на выручку?

Высокая выручка не означает, что бизнес работает эффективно. Реклама может привлекать слишком дорогие заказы, карточка – терять покупателей, складские остатки – замораживать оборотные средства, а команда – тратить время на позиции с минимальной прибылью.

На одном из июньских практикумов мы анализировали бизнесы трёх участников разного масштаба:

• Борис завершил 2025 год с выручкой 770 млн рублей;
• бренд EMi получил 249 млн рублей за первые пять месяцев 2026 года;
• у Маши было 65 артикулов и от 11 до 15 млн рублей выручки в месяц.

Эти цифры говорят о масштабе, но не позволяют оценить качество бизнеса. Две компании с одинаковой выручкой могут сильно различаться по чистой прибыли, объёму остатков, зависимости от рекламы, скорости оборота денег и количеству убыточных товаров.

Чем крупнее компания, тем дороже ей обходится ошибка. Потеря даже нескольких процентов маржи при выручке в сотни миллионов рублей превращается в существенную сумму.  Поэтому первый вопрос должен звучать не «как увеличить продажи?», а «какой участок бизнеса сейчас съедает прибыль?».

Проверьте маржинальность каждого товара

Выручка показывает, сколько денег прошло через бизнес, но не говорит, сколько осталось у продавца. 

Распространённая ошибка – оценивать прибыльность магазина в среднем.Один товар может приносить высокую маржу, а другой – создавать большой оборот, но работать почти в ноль. При этом слабая позиция способна выглядеть успешной, если ориентироваться только на выручку. Начать проверку можно с трёх вопросов:

• Какие артикулы дают основную прибыль?
• Какие товары приносят выручку, но почти ничего не зарабатывают?
• Какие позиции становятся убыточными после учёта рекламы и возвратов?

Если селлер не знает чистую прибыль по каждому ключевому артикулу, масштабировать рекламу рано. Сначала необходимо разобраться в экономике товара.

Разберите конверсию карточки по этапам

Низкие продажи не всегда означают недостаток трафика. Возможно, покупатели видят карточку, но не переходят в неё или не оформляют заказ. Я рекомендую проверять не одну общую конверсию, а несколько последовательных переходов:

• показ в выдаче – переход в карточку;
• просмотр карточки – добавление в корзину;
• корзина – оформление заказа;
• заказ – выкуп.

Так можно определить конкретное место, в котором бизнес теряет покупателей.Если карточку редко открывают, проблема может быть в главной фотографии, цене, заголовке, рейтинге или сроке доставки.

Если товар добавляют в корзину, но не заказывают, стоит проверить итоговую цену, отзывы, условия акции и предложения конкурентов. Если заказов много, но процент выкупа низкий, возможны проблемы с качеством товара, размерной сеткой, комплектацией или несоответствием ожиданиям покупателя. Не следует одновременно менять фотографии, цену, описание и рекламную кампанию. После нескольких изменений невозможно понять, какое решение повлияло на результат. Лучше проверить одну гипотезу, зафиксировать исходные показатели и сравнить их с результатом теста.

Сопоставьте ДРР и стоимость привлечения заказа

ДРР – это доля рекламных расходов в выручке.Например, если компания потратила на рекламу 200 тыс. рублей и получила 1 млн рублей выручки, ДРР составит 20%. Однако сам по себе этот показатель ничего не говорит без учёта маржинальности. Для одного товара ДРР 20% может быть допустимым, а для другого – превращать продажи в убыток. Кроме ДРР, полезно считать стоимость привлечённого заказа:

Расходы на рекламу / количество заказов из рекламы.

Полученный результат нужно сравнить с предельной суммой, которую бизнес может позволить себе потратить на один заказ.

Снижать ДРР только ради красивого отчёта тоже не стоит. Более высокая доля расходов может быть оправданна при запуске нового товара, наборе первых продаж или занятии позиций в категории. Правильный вопрос звучит не «насколько низкий у нас ДРР?», а «приносит ли эта реклама прибыль?».

Проверьте остатки и локальность поставок

Даже сильная карточка не будет эффективно продаваться, если товар находится далеко от покупателя или регулярно заканчивается на складе. Проверьте:

• на сколько дней хватит текущих остатков;
• на каких складах находится товар;
• в каких регионах возникает дефицит;
• какие позиции регулярно уходят в ноль;
• сколько денег заморожено в медленно продающихся товарах;
• насколько фактические продажи совпадают с планом поставок.

Дефицит приводит к потере заказов и позиций в выдаче. Избыток увеличивает расходы на хранение и замораживает оборотные средства. Особое внимание нужно уделять товарам-локомотивам. Для них отсутствие запасов обходится бизнесу дороже, чем для второстепенных позиций. Если сильный товар заканчивается в регионе, где на него есть спрос, увеличение рекламы не решит проблему. Сначала нужно восстановить наличие и сократить срок доставки.

Оцените эффективность команды

Неэффективность команды не всегда означает, что сотрудники работают плохо. Часто проблема заключается в отсутствии понятных зон ответственности и измеримых результатов. 

Например, менеджер может ежедневно менять рекламные ставки, но не отвечать за прибыльность кампаний. Контент-менеджер может регулярно выпускать новые изображения, но не сравнивать конверсию до и после изменений. В такой системе сотрудники постоянно заняты, но собственник не понимает, какие действия влияют на финансовый результат. Для проверки задайте простой вопрос: какой измеримый показатель должен измениться благодаря работе каждого сотрудника? Если однозначного ответа нет, участок требует дополнительной настройки.

Найдите товары-локомотивы

Большой ассортимент создаёт ощущение устойчивости, но часто распыляет деньги и внимание команды. Разделите товары на четыре группы:

• локомотивы – дают основную прибыль;
• перспективные позиции – показывают рост и требуют развития;
• поддерживающий ассортимент – дополняет основную линейку;
• слабые позиции – не окупают вложенные ресурсы.

Оценивать нужно не только выручку, но и вклад каждого товара в прибыль. Артикул с высоким оборотом может иметь низкую маржу, высокий процент возвратов и дорогую рекламу. Менее заметная позиция иногда приносит компании больше чистых денег. Для каждого товара нужно принять одно из четырёх решений:

• масштабировать;
• оставить без изменений;
• доработать;
• вывести из ассортимента.

Чем больше артикулов в магазине, тем важнее такая классификация. Иначе команда распределяет ресурсы между всеми позициями одинаково и недоинвестирует в товары, которые действительно двигают бизнес.

Проверьте внешний трафик

Wildberries даёт доступ к большой аудитории, но полная зависимость от внутренней рекламы делает бизнес уязвимым.Внешний трафик может приходить из:

• блогеров;
• социальных сетей;
• коротких видео;
• поисковых систем;
• рассылок;
• собственного сообщества бренда;
• партнёрских размещений.

Основная ошибка – оценивать внешний трафик только по количеству переходов. Нужно отслеживать:

• стоимость перехода;
• количество заказов;
• стоимость заказа;
• выручку;
• прибыль;
• повторные покупки;
• качество полученного контента.

Например, работа с блогером может дать не только прямые продажи. Созданное видео можно повторно использовать в карточке товара, рекламе, социальных сетях и рассылках.Поэтому результат внешнего продвижения следует оценивать шире одной публикации.

Как за пять минут определить главное ограничение?

Возьмите лист бумаги или таблицу и выпишите семь участков «Колеса ВБ»:

• маржинальность;
• конверсия;
• реклама;
• остатки;
• команда;
• ассортимент;
• внешний трафик.

Поставьте каждому блоку оценку от 1 до 10 и рядом укажите один показатель, на основании которого поставлена оценка. Например:

• маржинальность – чистая прибыль на единицу товара;
• конверсия – доля заказов от числа посетителей карточки;
• реклама – ДРР или стоимость заказа;
• остатки – запас в днях;
• команда – выполнение показателей по зонам ответственности;
• ассортимент – доля локомотивов в общей прибыли;
• внешний трафик – стоимость привлечённого заказа.

Самая низкая оценка – это не окончательный диагноз, а направление для более подробного анализа.

В какой последовательности исправлять проблемы?

После диагностики может оказаться, что слабых участков несколько. Не нужно исправлять их одновременно. В большинстве случаев приоритет выглядит так:

• убыточная экономика товара;
• низкая конверсия;
• слишком дорогая реклама;
• дефицит или избыток остатков;
• неэффективный ассортимент;
• проблемы в работе команды;
• недостаток внешнего трафика.

Нет смысла привлекать больше посетителей, если каждый заказ приносит убыток.Не стоит расширять ассортимент, если команда не справляется с текущими позициями. Бессмысленно увеличивать рекламный бюджет, если товар регулярно заканчивается на ключевых складах. Главное ограничение обычно находится ближе всего к деньгам. Его и следует исправлять первым.

План изменений на три месяца

Первая неделя: диагностика цифр

Соберите показатели по семи участкам и оцените каждый блок по десятибалльной шкале. Выберите одно главное ограничение и определите показатель, который должен измениться после его исправления.Это может быть:

• маржинальность товара;
• конверсия в заказ;
• стоимость привлечения заказа;
• ДРР;
• оборачиваемость;
• доля локомотивов в прибыли.

Первый месяц: исправление ограничения

Сформулируйте несколько гипотез, но внедряйте их последовательно.Если проблема в карточке, протестируйте главное изображение, цену или описание.Если ограничение находится в рекламе, отключите неэффективные кампании и установите предельную стоимость заказа.Если проблема в ассортименте, сократите закупки слабых позиций и перенаправьте ресурсы на локомотивы.

Второй месяц: тестирование решений

Сравните показатели до и после изменений.Учитывайте сезонность, акции маркетплейса, остатки и изменение цен конкурентов.Не делайте вывод по одному дню. Короткий всплеск заказов ещё не подтверждает эффективность решения.Для большинства гипотез необходимо накопить достаточно данных, чтобы отделить реальный результат от случайных колебаний.

Третий месяц: масштабирование результата

Решение, эффективность которого подтверждена цифрами, можно переносить:

• на другие товары;
• на новые рекламные кампании;
• на дополнительные склады;
• на другие категории;
• на внешний трафик.

При масштабировании продолжайте контролировать прибыль.Механика, которая хорошо работает на небольшом объёме, может стать менее эффективной после увеличения бюджета или количества товаров.

Выводы

Диагностика бизнеса начинается не с вопроса «как увеличить продажи?», а с вопроса «что сейчас ограничивает прибыль?». Последовательная проверка маржинальности, конверсии, рекламы, остатков, команды, ассортимента и внешнего трафика помогает не распылять ресурсы.

Даже пятиминутная оценка способна определить направление дальнейшего анализа. После этого потребуется работа с цифрами, гипотезами и тестами, но у предпринимателя появится главное – понимание, какую проблему необходимо решать первой.