Зачем бренды и ритейлеры строят собственные торговые площадки

С 31 октября 2025 года Wildberries поднял комиссии в массовых категориях: одежда и обувь выросли с 29,5% до 34,5%. Ozon официально поднял ставки по ключевым схемам на 4–5%. Если добавить логистику, хранение и штрафы, совокупные расходы продавца в массовых категориях приближаются к половине выручки, а в отдельных сегментах превышают ее.

Рынок отреагировал быстро.

Факт

С ноября 2024 по ноябрь 2025 года количество реально торгующих продавцов на Ozon и Wildberries сократилось на 24,5%. Совокупная нагрузка продавца — комиссия, логистика, хранение, штрафы — в массовых категориях достигает 50–70% от выручки.  

«Коммерсантъ», обзор рынка маркетплейсов, ноябрь 2025

На фоне этой картины крупные игроки начали действовать иначе. DNS открыл маркетплейс для сторонних продавцов еще в 2021 году. «Детский мир» запустил собственную торговую платформу с возможностью размещения внешних брендов. «Лемана ПРО» (бывший Leroy Merlin) превратила сайт в полноценный маркетплейс стройматериалов с несколькими сотнями партнеров. Это уже не эксперименты — это смена бизнес-логики.

За каждым таким решением стоит одна и та же идея: компания с устойчивым трафиком и лояльной аудиторией может не только продавать сама, но и зарабатывать на том, что дает другим место на своей витрине. Модель, которую Amazon отточил еще в начале 2000-х, перестала быть прерогативой технологических гигантов.

Но между «решили запустить маркетплейс» и «маркетплейс работает и приносит деньги» — дистанция, которую проходят далеко не все. В статье разберем, какие бизнес-логики стоят за созданием собственных торговых площадок, что нужно, чтобы это реально заработало, и где чаще всего ошибаются те, кто уже пробовал.

Почему бизнес начинает думать о своей площадке

Разговор о собственном маркетплейсе обычно начинается не с амбиций, а с финансовой модели. При обороте в несколько десятков миллионов рублей продавцы на крупных площадках обнаруживают, что чистая прибыль не растет пропорционально: комиссия, логистика, хранение и штрафы формируют нагрузку, при которой масштабирование теряет смысл. Маркетплейс перестает быть каналом роста и превращается в потолок.

За последние два года к финансовому давлению добавилось регуляторное. С 1 января 2026 года НДС в России вырос с 20% до 22%, а порог для продавцов на упрощенной системе налогообложения, при превышении которого возникает обязанность платить НДС, снизился с 60 до 20 млн рублей. Минфин внес в правительство законопроект о поэтапном введении НДС на импортные товары через маркетплейсы: 7% с 2027 года, 14% с 2028-го и 22% с 2029 года. Продавцы, строившие экономику под прежние условия, пересчитывают модели заново.

Помимо экономики, на решение влияют четыре структурных фактора:

• Потеря данных о покупателях. Продавая через чужую платформу, компания не видит, кто купил ее товар, как часто возвращается и почему ушел без заказа. Эти данные есть у маркетплейса, и он использует их в своих интересах — в том числе для продвижения конкурирующих товаров.
• Алгоритмическая зависимость. Изменение формулы ранжирования за несколько недель обрушает видимость карточки, которую продавец годами выводил в топ. Обновление правил возврата создает волну штрафов без предварительного уведомления. Блокировка аккаунта по жалобе конкурента останавливает продажи на срок от нескольких дней до нескольких недель.
• «Эффект соседа». На карточке вашего товара платформа показывает предложения конкурентов, включая тех, кто демпингует или продает контрафакт. Управлять этим контекстом невозможно.
• Нет инструментов удержания клиента. Программы лояльности, персонализация, прямые коммуникации с покупателем — все это доступно только владельцу платформы, но не продавцу на чужой.

По отдельности каждый из этих факторов терпим. В сумме они формируют ситуацию, когда компания работает на маркетплейс больше, чем маркетплейс работает на нее.

Кто и зачем это уже делает: три бизнес-модели

За решением строить собственную площадку стоят разные бизнес-логики. Объединять компании в одну категорию «те, кто не хочет платить маркетплейсам» — упрощение, которое смазывает картину. На практике прослеживаются три отчетливые модели с разными активами на входе и разной экономикой на выходе.

Логика производителя сводится к одному: между брендом и конечным покупателем всегда стоит посредник. Через классическую дистрибуцию производитель не знает, кто купил его товар, не может предложить персональный сервис и делится маржой на каждом звене. Askona последовательно развивает собственный канал именно поэтому — управляемый клиентский опыт и данные о покупателях дают больше, чем объем через дистрибьюторов.

Логика ритейлера принципиально иная. Крупный интернет-магазин годами вкладывается в SEO, контекст и программы лояльности, и в какой-то момент трафик становится активом, который можно монетизировать дважды: через собственные продажи и через комиссию с партнеров. У DNS этот путь изменил экономику бизнеса — расходы на маркетинг частично компенсируются доходом от платформы.

Мнение эксперта

За последние два года запрос на собственные маркетплейсы заметно сместился. Раньше это была история про «построить свой Ozon» — горизонтальную площадку с широким ассортиментом. Сейчас инициаторы проектов чаще говорят о вертикальных и нишевых платформах: маркетплейс для строительной отрасли, для медицинского оборудования, для определенного сегмента B2B-закупок. Такая фокусировка снижает требования к масштабу трафика и делает проект экономически осмысленным быстрее.

Дмитрий Панькин, основатель компании Resolventa, специализирующейся по разработке цифровых продуктов и маркетплейсов.

Вертикальные B2B-маркетплейсы — наименее заметная широкой аудитории, но одна из самых устойчивых моделей. Барьер входа для конкурентов здесь высокий: недостаточно сделать удобный сайт, нужно обладать репутацией и связями внутри отрасли. Готовая клиентская база компании-инициатора и понимание специфики сделок (от регламентов до логистики) превращают ее в естественного оператора.

При всех различиях три модели объединяет одно: каждая строится на активе, который у компании уже есть. Маркетплейс — не самостоятельный проект с нуля, а надстройка над существующей ценностью. Те, кто идет в собственную площадку без такого актива, рассчитывая конкурировать с Ozon или Wildberries «в лоб», как правило, получают дорогостоящий опыт вместо работающего бизнеса.

Что реально нужно, чтобы это заработало

Запуск собственного маркетплейса начинается не с выбора технологии. Он начинается с честного ответа на один вопрос: есть ли у компании актив, ради которого продавцы захотят прийти на платформу? Без устойчивого потока покупателей маркетплейс остается пустой витриной вне зависимости от качества технической реализации.

Стартовый трафик решается одним из двух способов. Либо компания открывает площадку как расширение уже существующего канала с собственной аудиторией. Либо привлекает якорного продавца с собственной базой, который создает первоначальный спрос. Третьего варианта — «запустим и посмотрим» — практика не поддерживает.

Факт

По данным Data Insight, на конец 2024 года на крупнейших российских маркетплейсах работало около 700 тысяч активных продавцов, но более 60% оборота генерировали менее 10% из них. Для собственной площадки это означает, что достаточно привлечь несколько десятков «правильных» продавцов с проверенным ассортиментом — попытка собрать тысячи мелких партнеров с первого дня не окупает операционных затрат.  

Data Insight, исследование российских маркетплейсов, 2024

За трафиком следует операционная модель — и именно здесь компании чаще всего недооценивают объем работы. Маркетплейс требует не только каталога и формы оплаты, но и логистической инфраструктуры, системы обработки возвратов, службы поддержки и механизма урегулирования споров. Решение о том, по какой модели будет работать платформа — фулфилмент со стороны оператора или DBS со стороны продавца, — принимается до запуска, а не после первых конфликтов с покупателями.

Этот разрыв между технической готовностью и операционной зрелостью — главная причина срыва запусков. Платформа стоит, продавцы пришли, а выплаты задерживаются на месяц.

Доверие продавцов формируется медленнее, чем кажется. На зрелых площадках продавец знает, чего ожидать: когда придут деньги, как работает поддержка, по каким правилам разрешаются споры. У новой платформы этой репутации нет. Поэтому первые партнеры приходят либо по личным договоренностям, либо на привлекательных финансовых условиях старта — пониженная комиссия, гарантированные сроки выплат, персональное сопровождение на этапе подключения.

Юридическая конструкция требует отдельной проработки до запуска. Агентская схема, при которой платформа выступает посредником между продавцом и покупателем, влечет один набор налоговых последствий и требований к документообороту. Модель, при которой площадка выкупает товар и перепродает его от своего имени, — совершенно другой. Многие компании обнаруживают эту разницу уже после того, как выбрали техническое решение, и переделывают архитектуру платформы под юридическую реальность.

Технологическая часть в этом списке стоит последней не потому, что неважна, а потому что ее значение часто переоценивают. Минимально работающий маркетплейс требует личных кабинетов для продавцов, системы управления каталогом, маршрутизации заказов и расщепления платежей между участниками. Все это реализуемо как на готовых платформенных решениях, так и на заказной разработке. Выбор между ними зависит от специфики бизнес-модели и планируемого масштаба, а не от того, какое решение выглядит технологичнее.

Один из недооцененных элементов архитектуры маркетплейса — модуль расщепления платежей между платформой, продавцом и (при наличии) налоговым агентом. На запуске он кажется второстепенным: «настроим интеграцию с эквайрингом, добавим разделение». На практике именно здесь возникает большинство инцидентов первого года работы: неверное удержание комиссии, расхождения в выплатах, сложности с возвратами на часть суммы. Закладывать архитектуру этого модуля стоит на этапе проектирования, а не на этапе MVP.

Из практики разработки  

Типичные ошибки тех, кто пробовал

Большинство провалов в запуске собственных маркетплейсов объясняется не техническими проблемами и не нехваткой бюджета. Их источник — решения, принятые на этапе планирования, последствия которых становятся видны только после запуска. Ниже — пять ошибок, которые встречаются чаще остальных.

• Запуск без якорного спроса. Логика «сначала сделаем платформу, потом найдем продавцов и покупателей» не работает: продавцы приходят туда, где уже есть покупатели, а покупатели — туда, где уже есть ассортимент. Этот замкнутый круг разрывается одним способом — компания либо приводит на платформу собственную аудиторию с первого дня, либо договаривается с якорными продавцами до запуска, обеспечивая им гарантированный трафик на старте.
• Операционная нагрузка недооценена. Технически запустить маркетплейс можно за несколько месяцев. Выстроить процессы обработки возвратов, урегулирования споров, своевременных выплат продавцам и поддержки покупателей за тот же срок — нельзя. Компании, которые сосредотачиваются на функциональности платформы и откладывают операционные вопросы на потом, обнаруживают, что именно операционка становится узким местом в момент роста.
• Попытка построить «маленький Ozon». Универсальная горизонтальная площадка требует масштаба, которого у нового игрока нет. Попытка охватить все категории и всех покупателей распыляет ресурсы и лишает платформу конкурентного преимущества. Успешные запуски последних лет начинаются с жесткой фокусировки: конкретная отрасль, конкретный тип продавцов, конкретная аудитория.
• Технологию выбрали раньше бизнес-модели. Готовые платформенные решения позволяют запуститься быстро, но часто не масштабируются под нестандартную бизнес-логику. Заказная разработка дает гибкость, но требует четкого технического задания еще до начала работ. Компании, которые выбирают технологию раньше, чем окончательно определились с бизнес-моделью, в итоге переделывают платформу за дополнительные деньги или застревают в ограничениях выбранного решения.
• Конкуренция с собственным основным бизнесом. Ритейлер, открывающий маркетплейс для сторонних продавцов, рано или поздно сталкивается с вопросом ценового паритета: если партнер продает тот же товар дешевле, компания направляет собственную аудиторию к конкуренту на своей же платформе. Без четкой ассортиментной политики и правил, регулирующих этот конфликт, маркетплейс начинает подтачивать маржу основного бизнеса вместо того, чтобы ее увеличивать.

Каждая из этих ошибок устранима на этапе проектирования. После запуска цена исправления кратно выше — и речь не только о деньгах, но и о доверии продавцов, которые на ранних этапах особенно чувствительны к нестабильности.

Развязка, которую не ждали

Собственный маркетплейс — не универсальный ответ на давление крупных платформ. Это инструмент с конкретными условиями применения, и прежде чем двигаться в эту сторону, стоит честно ответить на пять вопросов о готовности компании.

Тест на готовность к запуску собственной площадки

☐ У нас есть актив, ради которого продавцы придут на платформу. Трафик, отраслевая репутация или уникальная аудитория — что-то одно, а лучше комбинация. Если ответ неочевиден, маркетплейс пока преждевременен.

☐ Мы готовы строить операционную инфраструктуру, а не только технологию. Логистика, возвраты, поддержка, выплаты партнерам — по ресурсам сопоставимы с разработкой самой платформы.

☐ Мы знаем, чем наша площадка лучше Ozon для конкретного типа продавца. Не «лучше вообще», а лучше для определенной категории, отрасли или товара.

☐ Бизнес-модель определена до начала разработки. Агентская схема или перепродажа, фулфилмент или DBS — эти решения влияют на архитектуру и меняют ее стоимость в разы.

☐ Команда готова управлять отношениями с продавцами как отдельным бизнесом внутри бизнеса. Другая операционная культура, другие процессы, другая ответственность.

Как читать результат:

• 4–5 отметок — имеет смысл переходить к проектированию платформы.
• 2–3 отметки — проект преждевременен, сначала стоит закрыть пробелы.
• 0–1 отметка — собственный маркетплейс пока не ваш инструмент; вернитесь к вопросу через год.

Компании, которые проходят этот тест осознанно и строят площадку с пониманием ее ограничений, как правило, выходят на окупаемость в горизонте двух-трех лет. Маркетплейс становится для них источником дохода от комиссий, базой данных о покупателях и инструментом контроля над клиентским опытом.

Те, кто запускается без проработки, получают предсказуемо иной результат: дорогостоящий проект, который потребляет ресурсы, но не генерирует сопоставимую отдачу. Тренд на собственные площадки реален, но тренд сам по себе не заменяет бизнес-модель.

В конечном счете разговор о маркетплейсе — это разговор о том, кому принадлежит покупатель. Пока компания продает через чужую платформу, покупатель принадлежит платформе. Собственная площадка меняет это соотношение — и именно ради этого, а не ради технологии, в нее стоит инвестировать.