5 признаков людей, которые тянут команду вниз — как их обнаружить и кем заменить

Что делать, если ваши сотрудники только создают видимость работы, но не приносят результаты. Делимся личным опытом.

Сотрудники, которые не заинтересованы в работе и высоких результатах, лишают ваш бизнес до 30% выручки. Более того, таким подходом они постепенно «заражают» остальных. И в долгосрочной перспективе вы получаете команду, которая приносит минимальные результаты, но при этом дорого обходится компании.

Таких невовлеченных сотрудников мы называем пассажирами. Они занимают место и даже что-то «заплатили за билет», но при этом никак не влияют на движение команды, рост бизнеса. Это полная противоположность звездам. Звезды эффективны, вовлечены в процесс, искреннее заинтересованы в результате, болеют за компанию и приносят прибыль.

Статья будет полезна руководителям, у которых еще нет опытного эйчара, но которые хотят вовремя избавляться от пассажиров и удерживать замотивированных звезд.

5 признаков пассажиров

Низкая производительность

Сразу оговоримся, что все люди работают с разной скоростью. Поэтому оценивать всю команду по верхней планке (самому производительному участнику) — не лучшая идея. Но все же стоит выработать какой-то усредненный показатель, от которого можно и нужно отталкиваться.

А еще оценка производительности зависит от сферы. Например, не всегда актуален количественный подход, при котором оценивается объем сделанной работы. Яркий пример — написание кода. Иногда одна строчка спасает компанию от серьезных проблем и экономит бизнесу колоссальные деньги.

В большинстве сфер сочетаются качественный и количественный подходы. Это означает, что руководитель учитывает объем решенных задач, соблюдение дедлайнов, а также тот результат, который получила команда. Если при учете этих показателей рейтинг сотрудника уходит в минус, вы явно имеете дело с пассажиром.

Неспособность к командной работе

Для работы в команде недостаточно даже выдающихся hard skills. Важно, чтобы человек умел работать в коллективе и договариваться.

Красные флаги в поведении сотрудника:

• Считает, что только он способен справиться с конкретной работой, хотя в команде есть другие люди со схожими навыками.
• Не просит о помощи, когда это необходимо, и не любит помогать другим.
• Не делится знаниями, опытом, идеями. А если приходится это делать, жадничает и старается утаить полезную для других информацию.
• Не заботится о чувствах других. Может позволить себе циничные высказывания, неконструктивную критику, игнор или другое нежелательное поведение.
• Не любит разделять с командой победы и поражения. Переживает только за ту часть работы, которую делает своими руками.
• Игнорирует созвоны, даже если они действительно по делу. Старается ‭«не отсвечивать» на встречах или заниматься на них своими делами.
• Ведет себя пассивно, когда нужно проявить инициативу, поучаствовать в мозговом штурме.
• Плохо идет на диалог в случае конфликтов. До последнего настаивает на своем, игнорируя разумные аргументы коллег.
• Предпочитает сам планировать время работы, не учитывая, что его расписание может нарушать общий процесс, доставлять дискомфорт другим сотрудникам.
• Игнорирует правила команды и компании. Открыто или косвенно противопоставляет себя корпоративной культуре.

Работа в команде — это непрерывный диалог, в котором каждый участник уважает и слышит других. Человек, который игнорирует это базовое условие, рано или поздно создаст серьезные проблемы.

Отторжение конструктивной критики

Прежде чем оценивать этот пункт, убедитесь, что речь идет про конструктивную — обоснованную и адекватную — критику. Если это так, то смотрите на поведение человека. Как правило, пассажиры не считают, что должны меняться. Они убеждены, что все делают правильно и лучше других. Их реакция на конструктивную критику может быть разной:

• игнор
• агрессия и обвинения в ответ
• обиды
• снижение производительности

Если вы встречаете подобные реакции, то предложите сотруднику обсудить проблему. Постарайтесь выяснить, почему он так болезненно воспринимает обратную связь. Возможно, между вами возникло какое-то недопонимание, которое еще можно разрешить. 

Если же человек на 100% убежден в своей правоте и непогрешимости, стоит задуматься, нужен ли он команде.

В сферах, где нужно постоянно учиться, пассивные сотрудники рано или поздно проигрывают конкуренцию. Они отстают от более активных и мотивированных коллег и в результате превращаются в пассажиров.

Ювелирное умение выезжать на других

Еще один распространенный тип пассажиров — это манипуляторы, которые умеют запудрить мозги окружающим так, что за них делают всю работу.

Один из примеров — вечные жертвы. Это люди, у которых всегда находится весомая причина не делать свою работу и переложить ее на остальных. Жертвы манипулируют болезнью, плохим самочувствием, сложными жизненными обстоятельствами и многими другими вещами. Если в команде находятся спасатели, готовые войти в положение и помочь, жертвы воспользуются этим на 100%.

Более прокачанные манипуляторы нередко затевают подковерные игры. Они начинают сплетничать, сталкивать лбами коллег, создавать внутри команды группы, которые противостоят друг другу. Все это нужно для того, чтобы управлять другими людьми, сбрасывать на них всю работу и ответственность, а себе присваивать чужие успехи. Такие пассажиры не просто тянут команду вниз — они ее активно разрушают.

Как выявить пассажиров

Чтобы вовремя выявлять пассажиров, руководителям нужно всегда находиться в режиме диалога с командой. Но в больших коллективах этого недостаточно. Нужны и более конкретные решения.

Тайм-трекинг

 Если сделать все правильно, этот инструмент оценят не только руководители, но и сами сотрудники.

Какие плюсы:

• Легко понять, сколько времени требует та или иная задача. В результате команда не растягивает сроки, а тимлиды не предъявляют сотрудникам заоблачные требования.
• Сразу видно, кто и какой вклад вносит в общее дело. А это означает, что у пассажиров нет ни малейшего шанса выехать за счет других.
• Довольно просто разграничивать зону ответственности. Даже махровые манипуляторы не могут скрыть свои косяки или присвоить себе чужие успехи.

Еще раз напоминаем, что не каждую работу можно оценить количественно. Поэтому с осторожностью используйте тайм-трекер там, где важен творческий подход или нужны сложные интеллектуальные решения.

И даже в тех случаях, когда тайм-трекер актуален, не выставляйте слишком жесткие рамки. Старайтесь сместить фокус в сторону мотивации сотрудников — как материальной, так и нематериальной. Важно создать такие условия, чтобы команда хотела работать на результат, а тайм-трекер использовала только для структурирования процессов.

Планирование и анализ результатов

Наш опыт показывает, что для планирования и анализа результатов отлично работают:

• KPI — ключевые показатели эффективности. Разработка, внедрение и корректировка KPI происходят в тесном взаимодействии с командой.
• Четко прописанные цели и сроки их достижения. На основе целей составляются планы.
• Регулярные встречи — дейли и викли. У нас это видеосозвоны. На дейли каждый участник команды делится планами на день и результатами предыдущего дня. На викли обсуждаем более крупные задачи и цели, а также значимые результаты за прошедшую неделю.
• Система отчетности. Она включает и небольшие ежедневные отчеты, которые размещаются в специальном чате, и более объемные форматы анализа со статистикой и графиками.

Везде, где есть возможность опираться на цифры и фиксированные показатели, это обязательно нужно делать. Чем больше четких критериев — тем проще видеть результаты всей команды и ее отдельных участников.

Обратная связь 360°

Чуть подробнее о таком формате обратной связи вы можете прочитать в нашей статье для тревожных руководителей. Идея в том, что обратная связь 360° позволяет собрать максимум информации о том, как работает конкретный сотрудник. А для этого нужно понять, как его оценивают коллеги, клиенты, руководители, партнеры — все, с кем он контактирует.

Всесторонняя обратная связь помогает получить более полную и объективную картину. Например, человек может отлично взаимодействовать с тимлидом, но при этом не находить общий язык со всей остальной командой. А это уже серьезный красный флаг, требующий внимания.

Предотвратить нельзя вылечить: два совета на опережение

Если в команде уже есть пассажиры, вам придется потратить время на их обнаружение, на попытки договориться, а затем на увольнение и поиск новых сотрудников. Лучше изначально не принимать таких людей на работу и искать подходящих. О том, как это делать, мы рассказывали в большой статье про найм.

Также всем руководителям мы советуем прочитать книгу «Лидер и племя» — о том, как руководить, вести за собой и создавать по-настоящему сильные команды.

Как удержать звезд

Сотрудники-звезды — это люди, которые идеально подходят команде, разделяют цели и ценности компании, а также обладают высоким уровнем мотивации. Благодаря своим амбициям и проактивной позиции, звезды отлично мотивируют друг друга, повышают общий уровень команды и способствуют росту бизнеса.

Найти готовых идеальных сотрудников очень сложно. Поэтому не сбрасывайте со счетов и кандидатов с хорошим потенциалом. Нередко горящие глаза и большое желание работать значат больше, чем внушительное резюме.

Чтобы удержать настоящих или потенциальных звезд, нужны определенные условия.

Высокое качество коммуникации

Никакой токсичности, конструктивная ОС, понятные и прозрачные процессы — это тот минимум, на который нужно опираться.

Эффективные сотрудники ценят свое время, поэтому не могут работать в хаосе. Для них важны понятные и четкие задания, адекватные KPI, возможность самостоятельно принимать решения. Еще лучше, если все процессы компании описаны в четких инструкциях и регламентах.

Уважение к ценностям сотрудников

Когда речь заходит про ценности людей, многие руководители исходят из своей картины мира. Они не учитывают личные особенности или те нюансы, которые связаны с конкретным поколением.

Например, представители поколения X в большей степени стремятся к стабильности. Благодаря этому они готовы активно встраиваться в систему, брать на себя больше ответственности за общий результат. В среднем эти люди лояльнее относятся к переработкам, если это нужно для команды. 

В то же время миллениалы и зумеры (особенно последние) больше ценят work-life balance. Для них важна забота о собственном здоровье, о психологическом комфорте. Но и признание стоит не на последнем месте. Честное вознаграждение за вложенные усилия — важная ценность для молодых специалистов.

Чтобы удержать хороших сотрудников, нужно учитывать не только ценности компании, но и ценности конкретных людей. Только так можно найти общий язык и начать работать на результат, который устраивает всех.

Возможности для развития

Активные сотрудники всегда хотят развиваться. А это означает, что в команде должны быть соответствующие условия. Это выгодно и самой компании. Растить ценных сотрудников внутри, переводя их на все более сложные и ответственные должности — это долго, трудно, но в перспективе дает немало бонусов.

У себя в команде мы действуем по такому принципу: 

• замечаем талантливых и ответственных ребят
• предлагаем им больше интересных и сложных задач
• обучаем их и поддерживаем в развитии
• переводим на новые позиции с еще большими возможностями

Заключение

Выстраивание работы в команде — это непрерывный процесс. Любая перестановка, любой новый участник могут кардинально все изменить. Поэтому руководителю важно всегда быть в контакте с сотрудниками: отслеживать пассажиров, поддерживать и стимулировать звезд, обучать и мотивировать потенциально классных специалистов. Это требует мастерства, опыта и, конечно, четкого понимания того, что вы делаете. Но ресурсы, вложенные в решение этих задач, при грамотном подходе окупятся многократно.