Как строить, обучать и растить команду: опыт совладельца фирмы Лабарум

Меня зовут Максим Анатольевич Глушков, руководитель фирмы Лабарум. Отзыв о системе роста и обучения - тема этой статьи. Расскажу про свой опыт обучения команды, про то, как мы строили юридическую фирму и главное - как находили РОПов, Руководителей отделов и других управленцев. 

Фирма начала свое существование в 2014 году, до этого - у меня был небольшой адвокатский кабинет. Инсайт, который появился в 2014 году, заключается в том, что для гармоничного развития фирмы, нужно несколько компаньонов, у каждого - своя зона ответственности. Например, один отвечает за производство, второй за маркетинг, третий - за эйчар. 

Я всегда был производственником, юрист-интроверт, цель которого - докопаться до истины, решить задачу во что бы то ни стало и т. д. Это позволяло достигать хороших результатов, приносить реальную пользу клиентам своей экспертностью. И на уровне адвокатского кабинета - все хорошо, так как маркетинг особо не нужен, а эйчар заключается в том, чтобы найти себе 1-2 помощников и делегировать им часть работы. 

Но крупную или среднюю фирму невозможно построить без маркетинга - то есть, без увеличения количества клиентов. А чтобы кто то с этими клиентами работал - нужен поиск и адаптация команды - то есть, Эйчар. 

Фирма без Производственника - это дилетантство, некачественный продукт, обман людей. 

Фирма без Маркетолога - это стагнация, рано или поздно.

Фирма без грамотного Эйчар - это фирма без ценностей и культуры, если есть цель собрать “Команду”, а не “Сотрудников” или еще хуже “Персонал” - в фирме должен быть тот, что умеет собирать и адаптировать людей. 

Этот инсайт позволил начать рост из адвокатского кабинета в юридическую фирму. Вторым инсайтом - было то, что на ключевые должности лучше повышать из текущей команды, а не нанимать управленцев со стороны. 

Тут есть пара рациональных и иррациональных аргументов. 

Из первых:

• команда хорошо воспринимает такие повышения. Каждый видит, что стоит ему постараться - и он может получить новый грейд, новые возможности расти и зарабатывать.
• руководитель делом доказал, что он эксперт. При найме со стороны - всегда есть риск попасть на Самопрезентатора, будет много красивых слов, потом оправданий, а результата так с ним и не достигнем. Если повышать из команды - то это будет проверенный временем боец. 
• с руководителем со стороны можно не сработаться. Владелец фирмы может просто не найти общего языка с руководителем со стороны. А с текущей командой - он уже на одной волне.

Но это все не сработает, если не фильтровать по Ценностям на этапе сбора команды. Если нанимать обесценивающих личностей, завистливых людей, эгоистов - то вся система грейдов, все карьерные лифты - просто не сработают. Обесценивающие личности - будут распускать слухи про руководство, будут обесценивать труд команды, эгоисты - будут стараться отжать у других их достижения. 

У нас есть система грейдов, приведу для примера Отдел по работе с клиентами. 

Грейды в юридической фирме Лабарум выглядят следующим образом:

1. Младший специалист. Это начинающий менеджер по работе с клиентами, человек с опытом до одного года. 

Когда ищем младших специалистов - обращаем внимание, в первую очередь, на желание и способность к обучению, а также на картину мира. 

Ответственный новичок, у которого горят глаза, который обладает чувством долга и желанием нести в мир свет - намного лучше проскиллованого эгоиста. 

Начинающий спец, обладающий нужными ценностями - легко вырастет до следующего грейда, повысит свой уровень дохода и пользу для команды. 

2. Линейный специалист. Это самостоятельная боевая единица, человек, который может вести клиентов, помогать им, хорошо знает продукт.

3. Старший специалист - опытный менеджер по продажам, он знает продукт, разбирается в нетиповых ситуациях, и, главное - обучает новичков. 

Если на должность Младшего или Линейного специалиста мы нанимаем сразу, то Старшим специалистом можно стать только проработав в компании от года. 

4. Руководитель группы. Ключевая функция на этой должности - менеджмент, руководство командой и командный результат. На этом грейде, человек тоже работает с клиентами, но работа с клиентами занимает примерно 25% его времени, остальное - это работа с командой. 

Поскольку, мы выращиваем 3-4 грейды из своих - должна быть система обучения, которая позволит расти. 

Грамотно выстроенная система обучения - долгий процесс, он требует от 100 до 180 часов чистого времени руководителя. Но эти затраты приносят пользу в долгосрок, более того, являются сильным конкурентным преимуществом при сборе команды, ведь топовым соискателям всегда хочется развиваться и расти в фирме. При построении системы обучения мы учитываем основные критерии:

Обучение должно быть полезным. 

Команда должна получать те навыки, которые нужны для достижения результата. 

Например, 80% наших клиентов - российские компании, еще 18% - иностранные компании, но представители которых говорят на русском, а 2% - иностранные фирмы, представители которых на русском не говорят. Объективно, у человека есть 5-10 часов в неделю на обучение, и это время можно занять, например, изучением продукта или изучением английского языка. 

Если посмотреть на распределение наших клиентов, то становится понятно, что английский поможет только в 2% случаев, соответственно. навык хотя и хороший, но не ведет к улучшению результата команды. А обучение продукту - позволит оказывать более экспертную помощь клиентам, улучшит качество и повысит результат. 

Обучение должно создавать нагрузку.

Человек лучше всего растет когда его мозг работает на повышенных оборотах.  Обучение должно находится в Области Ближайшего Развития - то есть, 70-80% от материала должно быть уже известно человеку, и лишь 20-30% - нового. Тогда мозг, во первых, шлифует уже полученные знания, во вторых - прикрепляет к ним новые. 

Если обучение будет на 100% состоять из уже известного материала - то ученик не сможет вырасти дальше, но сможет отточить текущие навыки. Если будет 100% нового - то ученик все равно усвоит лишь часть. 

Потому что мозг приоритезирует полученную информацию, выделяет главное и откидывает лишнее - соответственно, при большом объеме информации, запоминается лишь самая важная часть. Это похоже на тренировку боксера или каратиста - системное повторение одних и тех же ударов + постепенное подключение новых. 

Также, обучение должно создавать нагрузку, чтобы фильтровать кандидатов. На старте мы создаем интенсивную нагрузку по обучению, смотрим, на сколько человек обучаем, на сколько это ему нужно и интересно. Такой подход позволяет сразу отсекать тех, кто не хочет обучаться и расти. И привлекать тех, кто хочет. 

Обучение должно быть ритмичным.

20 минут каждый день - лучше, чем 15 часов раз в месяц. Ритмичное, системное обучение - создает привычку обучаться. А обучение наплывами - происходит на силе воли. 

Как мы уже разбирали раньше - при большом объеме информации, мозг впитывает лишь часть, поэтому лучше давать информацию понемногу, но каждый день. 

Обучение должно быть интересным. 

Это не значит, что каждое обучающее собрание должно быть веселым и смешным. Скорее, оно должно вызывать у команды желание двигаться вперед. Если команда уходит вдохновленной - значит, обучение действительно интересное.