Как строить, обучать и растить команду: опыт совладельца фирмы Лабарум
Меня зовут Максим Анатольевич Глушков, руководитель фирмы Лабарум. Отзыв о системе роста и обучения - тема этой статьи. Расскажу про свой опыт обучения команды, про то, как мы строили юридическую фирму и главное - как находили РОПов, Руководителей отделов и других управленцев.
Фирма начала свое существование в 2014 году, до этого - у меня был небольшой адвокатский кабинет. Инсайт, который появился в 2014 году, заключается в том, что для гармоничного развития фирмы, нужно несколько компаньонов, у каждого - своя зона ответственности. Например, один отвечает за производство, второй за маркетинг, третий - за эйчар.
Я всегда был производственником, юрист-интроверт, цель которого - докопаться до истины, решить задачу во что бы то ни стало и т. д. Это позволяло достигать хороших результатов, приносить реальную пользу клиентам своей экспертностью. И на уровне адвокатского кабинета - все хорошо, так как маркетинг особо не нужен, а эйчар заключается в том, чтобы найти себе 1-2 помощников и делегировать им часть работы.
Но крупную или среднюю фирму невозможно построить без маркетинга - то есть, без увеличения количества клиентов. А чтобы кто то с этими клиентами работал - нужен поиск и адаптация команды - то есть, Эйчар.
Фирма без Производственника - это дилетантство, некачественный продукт, обман людей.
Фирма без Маркетолога - это стагнация, рано или поздно.
Фирма без грамотного Эйчар - это фирма без ценностей и культуры, если есть цель собрать “Команду”, а не “Сотрудников” или еще хуже “Персонал” - в фирме должен быть тот, что умеет собирать и адаптировать людей.
Этот инсайт позволил начать рост из адвокатского кабинета в юридическую фирму. Вторым инсайтом - было то, что на ключевые должности лучше повышать из текущей команды, а не нанимать управленцев со стороны.
Тут есть пара рациональных и иррациональных аргументов.
Из первых:
- команда хорошо воспринимает такие повышения. Каждый видит, что стоит ему постараться - и он может получить новый грейд, новые возможности расти и зарабатывать.
- руководитель делом доказал, что он эксперт. При найме со стороны - всегда есть риск попасть на Самопрезентатора, будет много красивых слов, потом оправданий, а результата так с ним и не достигнем. Если повышать из команды - то это будет проверенный временем боец.
- с руководителем со стороны можно не сработаться. Владелец фирмы может просто не найти общего языка с руководителем со стороны. А с текущей командой - он уже на одной волне.
Но это все не сработает, если не фильтровать по Ценностям на этапе сбора команды. Если нанимать обесценивающих личностей, завистливых людей, эгоистов - то вся система грейдов, все карьерные лифты - просто не сработают. Обесценивающие личности - будут распускать слухи про руководство, будут обесценивать труд команды, эгоисты - будут стараться отжать у других их достижения.
У нас есть система грейдов, приведу для примера Отдел по работе с клиентами.
Грейды в юридической фирме Лабарум выглядят следующим образом:
1. Младший специалист. Это начинающий менеджер по работе с клиентами, человек с опытом до одного года.
Когда ищем младших специалистов - обращаем внимание, в первую очередь, на желание и способность к обучению, а также на картину мира.
Ответственный новичок, у которого горят глаза, который обладает чувством долга и желанием нести в мир свет - намного лучше проскиллованого эгоиста.
Начинающий спец, обладающий нужными ценностями - легко вырастет до следующего грейда, повысит свой уровень дохода и пользу для команды.
2. Линейный специалист. Это самостоятельная боевая единица, человек, который может вести клиентов, помогать им, хорошо знает продукт.
3. Старший специалист - опытный менеджер по продажам, он знает продукт, разбирается в нетиповых ситуациях, и, главное - обучает новичков.
Если на должность Младшего или Линейного специалиста мы нанимаем сразу, то Старшим специалистом можно стать только проработав в компании от года.
4. Руководитель группы. Ключевая функция на этой должности - менеджмент, руководство командой и командный результат. На этом грейде, человек тоже работает с клиентами, но работа с клиентами занимает примерно 25% его времени, остальное - это работа с командой.
Поскольку, мы выращиваем 3-4 грейды из своих - должна быть система обучения, которая позволит расти.
Грамотно выстроенная система обучения - долгий процесс, он требует от 100 до 180 часов чистого времени руководителя. Но эти затраты приносят пользу в долгосрок, более того, являются сильным конкурентным преимуществом при сборе команды, ведь топовым соискателям всегда хочется развиваться и расти в фирме. При построении системы обучения мы учитываем основные критерии:
Обучение должно быть полезным.
Команда должна получать те навыки, которые нужны для достижения результата.
Например, 80% наших клиентов - российские компании, еще 18% - иностранные компании, но представители которых говорят на русском, а 2% - иностранные фирмы, представители которых на русском не говорят. Объективно, у человека есть 5-10 часов в неделю на обучение, и это время можно занять, например, изучением продукта или изучением английского языка.
Если посмотреть на распределение наших клиентов, то становится понятно, что английский поможет только в 2% случаев, соответственно. навык хотя и хороший, но не ведет к улучшению результата команды. А обучение продукту - позволит оказывать более экспертную помощь клиентам, улучшит качество и повысит результат.
Обучение должно создавать нагрузку.
Человек лучше всего растет когда его мозг работает на повышенных оборотах. Обучение должно находится в Области Ближайшего Развития - то есть, 70-80% от материала должно быть уже известно человеку, и лишь 20-30% - нового. Тогда мозг, во первых, шлифует уже полученные знания, во вторых - прикрепляет к ним новые.
Если обучение будет на 100% состоять из уже известного материала - то ученик не сможет вырасти дальше, но сможет отточить текущие навыки. Если будет 100% нового - то ученик все равно усвоит лишь часть.
Потому что мозг приоритезирует полученную информацию, выделяет главное и откидывает лишнее - соответственно, при большом объеме информации, запоминается лишь самая важная часть. Это похоже на тренировку боксера или каратиста - системное повторение одних и тех же ударов + постепенное подключение новых.
Также, обучение должно создавать нагрузку, чтобы фильтровать кандидатов. На старте мы создаем интенсивную нагрузку по обучению, смотрим, на сколько человек обучаем, на сколько это ему нужно и интересно. Такой подход позволяет сразу отсекать тех, кто не хочет обучаться и расти. И привлекать тех, кто хочет.
Обучение должно быть ритмичным.
20 минут каждый день - лучше, чем 15 часов раз в месяц. Ритмичное, системное обучение - создает привычку обучаться. А обучение наплывами - происходит на силе воли.
Как мы уже разбирали раньше - при большом объеме информации, мозг впитывает лишь часть, поэтому лучше давать информацию понемногу, но каждый день.
Обучение должно быть интересным.
Это не значит, что каждое обучающее собрание должно быть веселым и смешным. Скорее, оно должно вызывать у команды желание двигаться вперед. Если команда уходит вдохновленной - значит, обучение действительно интересное.
Quizz Challenge - квиз сервис для бизнеса. Статья
Как рекламировать платный продукт по подписке в соцсетях Статья
20+ идей для Историй ВКонтакте Статья
[КЕЙС] Модульные бани премиум класса через квиз и Я.Директ в МСК Статья
Проверяем, есть ли монетизация контента на Рутубе на 2024 год Статья
Как маркетологу пробить свой потолок дохода Статья
Как провести технический аудит сайта: чек-лист с полезными сервисами от SEO-специалиста Статья
Проверяем, есть ли монетизация контента на Рутубе на 2024 год Статья
Что делать, когда стандартные подходы не работают: как мы увеличили число конверсий в 20 раз и сократили CPL на 95 % Статья