Как создать продукт, который опережает конкурентов и нужен клиентам с помощью JTBD? Ваня Замесин

Текстовая версия наполненной смыслами беседы Вани Замесина с  Максимом Спиридоновым, из которой вы узнаете:

- Что такое граф целей
- Как фреймворк Jobs To Be Done помогает выйти выйти из прямой конкуренции и растить ценность
- Что такое disruptive innovation и как его найти

Оригинал видео: YouTube

Расшифровка в текст сделана с помощью онлайн сервиса перевода в текст speech2text.ru

– Друзья, привет! Снова на моем Ютьюб-канале интервью. Напомню, что говорим мы здесь о бизнесе в разных его проявлениях - с точки зрения стратегии, маркетинга и, конечно, продукта. Готовясь к этому интервью, об этом задумался. Продукт – это, наверное, один из самых глубоких вопросов, который может вставать перед бизнес-лидером, и к которому подходит каждый, кто как может. А порой никак не подходит.

Метафора, выражающая отношение к этому, у меня родилась в процессе подготовки. Продукт в бизнесе, или хороший продукт в бизнесе, это как секс в среде подростков. Все о нем говорят, но никто толком его не видел, и никто не умеет им заниматься. Так ли это? Что такое продукт в современном мире, мире технологий, где нас вот-вот подвинет искусственный интеллект, а большие данные оцифруют нас чуть более, чем полностью? Об этом говорим сегодня с моим хорошим знакомым, серийным предпринимателем, тренером, консультантом Иваном Замесиным.

Ваня, привет.

– Привет. Спасибо, что позвал.

– Да, спасибо, что согласился. У нас с тобой длинная история отношений. Причем, что интересно, она началась, задолго до того, как я об этом узнал. То есть ты слушал мои подкасты. Рунетология, которая велась еще в лохматом восьмом году и вплоть до чуть ли не до 18-го, 10 лет подряд, она как для меня, так и для тебя была отчасти школой погружения в то, что называется технологический бизнес, и бизнес вообще. Так ли это?

– Да. Я очень благодарен тебе за Рунетологию. Я тогда служил в армии, у меня был iPod, и я ездил на электричках по армейским делам, и для меня Рунетология — это был единственный способ погрузиться во все, как это живет, работает, при отсутствии альтернатив.

– Да, для меня тоже лекции, подкасты были и есть возможностью заглянуть в тот или иной мир, мир моих интересов. Это не всегда бизнес, это могут быть вещи, касающиеся хобби. Получается, что я повлиял в каком-то смысле на то, как ты смотришь на бизнес.

Мы с тобой при этом физически давно общаемся, и ты со своей стороны наблюдаешь меня, а я наблюдаю тебя. И мне очень интересно было видеть, как ты постепенно все больше начинаешь говорить о продукте, о его важности, о способах формирования этого продукта.

При этом, как я понимаю, речь идет не только про технологические, не только про онлайн-сервисы, а вообще про любой продукт. Откуда этот интерес, почему ты этим занялся и что это такое для тебя сегодня?

– С 2006 по 2009 год у меня была веб-студия. Мы делали сайты на заказ, и это были первые деньги, которые я когда-либо заработал. И мы делали сайты. Часть меня понимала, что я делаю фигню. Но у меня был огромный такой несформированный вопрос, а как надо, а как правильно, что на самом деле людям интересно? В 2009−2010 году я познакомился с таким инструментом, как юзабилити.

И у меня впервые на этот вопрос «А как правильно?» стали появляться более-менее адекватные ответы. Ну, окей, что-то про удобство. Окей, а удобство это как? А как его создать, а как его измерить?

Но главный вопрос, на самом деле: а удобство в контексте чего? Что мы должны делать клиенту удобнее? И когда я пришел на работу в Яндекс, мне были очень интересны разные продукты. Я помню, я делал тестовые задания в Яндекс Почту. Я тогда просто рассмотрел, какие письма мне приходят, что я с письмами делаю, и придумал три папочки. Спамовые маркетинговые рассылки, соцсети и все остальное.

Меня в Яндекс Почту не взяли. Но мое увлечение продуктом, когда я уже в Яндекс Картинках руководил продуктом, привело к постоянному поиску. Я искал, как можно продукт сделать ценнее. Это, видимо, моя особенность, благодаря которой я сейчас занимаюсь тем, чем занимаюсь.  Фоном я постоянно видел зияющую дыру на месте ответа на вопрос: а что такое продукт, как его развивать, зачем мы это делаем?

И на этот зияющий вопрос в меру своих сил, в меру своей насмотренности и интеллекта я пытался находить ответ. Вторая важная потребность для меня — это делиться тем, что я понял. Я постоянно делился - выступал в Яндексе для сотрудников, для коллег. Потом стал ходить на конференции. Потом меня позвали на первый поток Нетологии читать лекции для руководителей digital-продуктов.

– Спасибо тебе за это! Это тоже точка нашего пересечения. Ты довольно много внимания и сил привнес на развитие продуктового направления в Нетологии.

– Да, я стал читать лекции про Customer Development, потому что это была важная часть ответа на вопрос, как делать продукт. Надо спросить у пользователя - пользователь у тебя the ultimate ответ, источник знаний, источник ответов на вопрос, как делать продукт.

– Если знаешь, как спросить, потому что пользователь интуитивно, может, и понимает, но часто не способен сформулировать.

– Да, и это очень большая часть  того, про что мы сегодня будем говорить. Я про это рассказывал, это было ценно. Похвастаюсь, что я был по оценкам слушателей самым ценным спикером в диджитал-продукте. Я читал и со временем у меня накопилось большое количество кейсов.

Я консультировал много компаний, потом ушел из найма, развивал свои продукты, консультировал, делал исследования. Со временем у меня сложилась очень красивая и стройная картинка, что такое продукт и как его развивать. Все родилось из неудовлетворенности, из фрустрации, что я на самом деле не знаю, как делать продукт. Я могу сейчас сказать, что сейчас я более-менее понял, за последний год. До этого это было очень неполное понимание.

– Пара вопросов для контекста. Почему, как ты думаешь, школы продуктовой в России не было прежде? Я тоже столкнулся с тем, что кто в лес, кто по дрова. А в последнее время взгляд на пользователя трезвый, анализ его потребностей и конструктивные выводы, которые системно делаются и приводят к каким-то улучшениям, это стало появляться в разных бизнесах.

До этого было ощущение такое, что продукт не важен, и школы нет. В Советском Союзе её не было как класса, ты этот вопрос не изучал?

– Я думаю, что здесь, наверное, три важных фактора сработали. Первое, что капитализм в России в таком осознанном виде существует лет 25. Нет поколений знаний, ученых, менеджмента, которые говорят: ты ресерч-то проведи, сегменты найди.

– Да. Я сейчас сам понимаю, что системное внимание к продукту возникает, когда есть конкуренция и борьба за внимание пользователя, а в условиях социализма не было конкуренции. Делали, как могли, абы как.

– Второй, я думаю, очень важный фактор, что IT-индустрия в России - не знаю про Штаты, Европу, Азию - развивалась очень интуитивно. IT-менеджмент, он, скорее, развивался внутри, чем брался снаружи. То есть, условно, в IT-гигантах часть менеджмента и культура менеджмента пришла из других более классических продуктов индустрии. Трансфер знания был.

А третий фактор - скорость технологических изменений настолько большая, что тебя просто тащит технологическая революция. Возьмем, условно, смартфоны. Раньше работали достаточно простые штуки: скажем, просто кормишь людей или возишь их из точки А в точку. У тебя не было долго потребности в каком-то sophisticated, сложном инструменте.

– Попросту говоря, это вызревало и дозрело сейчас. Та самая реальная, объективная потребность в экспертизе по созданию качественного продукта.

– Я убежден, что она была всегда. У разных компаний, в разных отделах, в разных продуктах она имела разную значимость. Просто сейчас, я думаю, не столько потребность созрела, сколько методология. Насмотренность рынка и методологии созрели.

– Методология, опять-таки, это продукт эволюции, который должен был появиться вследствие накопления большого количества опыта у разных людей и обмена их этим опытом, синтеза решений, которые становятся общепотребимыми. Ну вот мы вроде и разобрались.

Но в целом, время, в которое мы живем, очень комфортно для тех, кто хочет заниматься продуктом. Потому что вызрели эти методологии, есть значимая степень конкуренции и, как следствие, потребность бизнесов в людях, которые умеют заботиться о продукте, создавать вау-продукты.

В этом много энергии, много потенциала для творчества и большое пространство для людей, как ты.

– И для всех людей, кому интересно создавать продукты, интересные технологии, и кого не пугает конкуренция и сложность.

– Хорошо, приземляемся на главную тему. Продукт. Ты понял свой дзен, и понял, как делать продукт. Что ты понял, в чем зерно, и как это можно применить, если не быть тобой?

– Существует методология, называется Jobs To Be Done (JTBD). У нее много авторов-контрибьютеров. Один из заметных — Клейтен Кристенсен, автор книг «Дилемма инноватора» и «Innovator’s Solution». Он пишет про то, что существует disruptive innovation, подрывные инновации. Это кардинально отличающиеся подходы к созданию продуктов и бизнес-моделей, которые могут разрушить ваш бизнес, если вы проигнорируете такой риск.

Во второй книге он рассказывает, как, собственно, создавать подробные продукты. С методологией JTBD я познакомился в 2019 году. Я интуитивно почувствовал в ней супермощь, но было совершенно непонятно, как ее применить для моей бизнес-задачи. Мне нужно запустить продукт с нуля. Что делать?

– А можешь в двух словах описать суть ее, для того, чтобы те, кто вдруг не знает, поняли?

– Да, сейчас дадим. Там были очень вдохновляющие примеры, что на самом деле наши продукты конкурируют не только с прямыми конкурентами, но и с какими-то неочевидными вещами. Например, дорогие матрасы конкурируют с тем, чтобы хлестать кофе, Zoom конкурирует с офисами и командировками. Это звучит очень мощно и вдохновляюще, но что делать, непонятно.

В 2012 году у меня случился кризис. Я думал, что я изучил продакт- менеджмент, что все просто -  надо найти «боли» людей, починить их. Но в итоге я просто ходил по торговому центру и думал: зачем люди покупают все это? Зачем люди покупают айфоны? Зачем люди сумочки покупают? Зачем кофе?

Я понял, что за покупками в торговых центрах «болей» нет. Мы покупаем новый айфон не потому, что старый ужасно работает. Мы покупаем новую сумочку не потому, что со старой нам стыдно ходить. У меня случился кризис – оказалось, все сложнее, а хорошего ответа не было. И я пустился изобретать технологию с нуля. Через год понял, что, по сути, я переизобретаю Jobs To Be Done. Стал его изучать.

За три года я сделал огромное количество ресерча для кучи компаний. Десяти командам Яндекса я помогал искать сегменты, находить точки роста, точки роста возвращаемости, роста конверсий. Для кучи компаний искал сегменты для новых продуктов. И каждый раз я экспериментировал. Что если вот так подойти к задаче? А есть ли вот такая возможность?

И на выходе, что я понял про Jobs To Be Done. Люди, которые его создали – гении. Они интуитивно догадались, что в голове каждого человека, существует граф целей, которые мозг формулирует для удовлетворения потребностей.

У каждого человека есть набор глубинных потребностей. Базовые: сон, еда, укрытие, отдых, потребность физической безопасности, эмоциональной безопасности. Потребность в контакте, опора на друзей, опора на стаю, глубокий эмоциональный контакт с близким, интимный контакт с партнером, любовь, статус доминирования, потребности самореализации, саморазвития, творчества. И еще какое-то количество более сложных духовных потребностей.

Особенность этих потребностей в том, что они находятся очень глубоко, и люди их в подавляющем большинстве не осознают. Разные модели потребностей - это не объективные конструкции, которые можно достать, изучить и измерить, а это, скорее, гипотезы моделей, которые предположительно точно описывают глубинную модель мотивации людей. Этих моделей много, от знаменитой и спорной пирамиды Маслоу, потому что там непонятно как иерархия строится. Еще есть SCARF, Self Determination Theory, десятки.

– Спиральная динамика и все ее производные.

– Спиральная динамика не совсем про потребности, она скорее про динамику развития личности от какого-то опыта, травм, осознаний.

В общем, я взял самые упоминаемые, цитируемые модели потребностей, и вывел единые. Потом случилось самое главное осознание - когда читал про модели потребностей, я увидел фразу, что мозг формулирует цели для того, чтобы удовлетворять потребности.

Фишка целей в том, что человек их, скорее, осознает. Например, потребность в контакте. Есть пара, муж-жена, и у мужчины есть потребность в контакте, attachment. В глубоком эмоциональном, поддерживающем контакте. И эта потребность неосознаваема. Для того, чтобы ее удовлетворять, из этой потребности мозг формулирует цель «быть хорошим мужем». 

С какой-то картинкой. «Быть хорошим мужем» — это поддерживающий муж, который, приносит домой деньги, поддерживает безопасность, дарит цветы. Вот такая картинка. Фишка целей в том, что мозг их осознает, потому что человек может спросить у себя, зачем я это делаю, и получить ответ — я это делаю, чтобы быть хорошим мужем.

А это значит, что люди, которые создают продукты, могут прийти к этому человеку и спросить: «Ты зачем это сделал? Зачем купил цветы, отдал всю зарплату жене?» «Ну, хочу быть хорошим мужем». Цель сформирована, она осознаётся человеком, её можно достать. Это даёт нам главную единицу -  вокруг чего и для чего мы создаём ценность продукции.

Мы работаем с целями. Цель — «быть хорошим мужем», «записать подкаст», «заработать деньги». Зачем-то. Дальше следующий очень важный уровень — цели выстраиваются в граф. В графе есть цели более высокого уровня, более низкого уровня.

– Граф — просто некий набор целей и их взаимосвязи?

– Да, набор целей и их взаимосвязи. Есть уровни графа, есть цели более высокого уровня и более низкого уровня. На самом высоком уровне - потребности, которые человек не осознает, мы к ним доступа не имеем. Также есть базовые, с ними можно и нужно работать, но немножко другим образом.

Итак, на самом высоком уровне есть цели, близкие к потребностям. Например, «хочу комфортную жизнь». Или «хочу быть в очень теплых, поддерживающих, развивающих меня отношениях», «хочу безопасный дом», «хочу саморазвиваться так, как мне важно и ценно». То есть это самые высокоуровневые потребности, которые человек осознает, и которые максимально близки к потребности. Следующий уровень - это тоже потребности, но человек их не осознает. Туда копать можно, но другим способом.

Там проявляется очень важная особенность Jobs To Be Done, которая критически важна для того, чтобы понимать, как создавать продукты. Для того, чтобы цель выполнить, человек выбирает, с помощью какого внешнего инструмента и своих действий он будет ее достигать, основываясь на прошлом опыте и доступных знаниях.

В зависимости от выбранного решения формируется граф целей нижнего уровня. Например, есть цель иметь удобное, безопасное, комфортное место для жизни, которое по моим интересам, ресурсам удовлетворяет меня. Человек выбирает решение для этой цели снять квартиру. Когда человек выбрал такое решение, у него формируются кастомные подцели под эту пару «цель-решение».

И граф нижнего уровня выглядит следующим образом: когда у меня такой квартиры нет, я хочу понять, как мне ее снять. Например, пока я живу с родителями или у девушки. Я хочу понять, как мне ее снять, потому что я не знаю, как ее снять, у меня не было такого опыта. Когда я понял, как ее снять, я хочу понять, а сколько я должен зарабатывать, чтобы начать откладывать. Понять, как я должен поменять свою жизнь, чтобы я мог себе ее позволить.

Потом человек решил: я поменяю свою жизнь. Человек меняет, накапливает деньги, он хочет найти квартиру. Смотрит, где он может позволить себе квартиру, в каких районах, с каким ремонтом. После этого он говорит, хочу найти квартиру.

И здесь появляется Циан, человек отсматривает квартиры, дальше риэлтор, договор, депозит, заехать, завезти вещи. Вот такая последовательность по целям. Зная эту последовательность по целям, мы уже можем принимать первые продуктовые решения. Вот мы, Циан, и мы помогаем тебе найти квартиру.

Но мы знаем, что человек по этим целям идет последовательно. Перед тем, как искать квартиру, была цель понять, в каком районе, с каким ремонтом и метражом, я могу себе позволить квартиру. А перед этим была цель, понять, в принципе, за какие деньги и что я могу себе позволить.

Представим, что у Циан есть конкурент Авито и они люто рубятся.  Конкуренция становится дорогой. Привлекать клиентов дорого, удерживать клиентов дорого. Авито повторяет все, что делает Циан. Циан повторяет все, что делает Авито. Ценностное предложение не уникально и не позволяет так легко конкурировать, как раньше, когда Авито не инвестировал в этот бизнес-юнит.

И что может сделать Циан? Мы можем, зная, какие предыдущие цели и последующие цели у человека, включать их в продукт. И, во-первых, выходить из конкуренции, а во-вторых, растить ценность. Например, новые люди, которые еще не знакомы с Цианом или Авито, или знакомы, но еще активно не пользовались,

Если Циан говорит: «я помогу тебе выбрать район, регион, комфортность, и ты прикинешь, что ты можешь», то Циан выходит из конкуренции с Авито. Он взял своим продуктом, калькуляторами, примерами, визардом, каналом в телеграме, с примерами, что ты можешь себе позволить, какие вообще квартиры есть, что в среднем они стоят, как оно происходит. Каким-то свои медиа-контентом.

Ты контактируешь с клиентом раньше, до того, как Авито появился, в принципе. Если Авито до этого не задумались. То есть ты привлекаешь клиента там, где Авито нет, устанавливая отношения, доверие, получая регу, почту, телефон, может быть, кредитную карту. Дальше тебе уже значительно проще удерживать, а у клиента меньше вопросов, в каком сервисе я еще могу поискать квартиру, когда он уже выбрал цель «искать квартиру».

– Потому что ты идентифицировал и удовлетворил его глубинные потребности, которые, возможно, он даже не осознавал.

– Нет, удовлетворил его цели, которые человек поставил. Он это осознавал. Про глубинные потребности еще отдельный разговор, мы к ним вернемся позже.

– Упрощу для зрителей незнакомых с Jobs To Be Done. Проще говоря, ты нарисовал схему иерархии и взаимосвязей набора потребностей и целей. Эту схему по мере эксплуатации ты дополняешь и уточняешь, потому что, разбираясь с этим вопросом, ты находишь какие-то новые нюансы и полутона. Так вот, воздействуя на разные акупунктурные точки, используя термины иглоукалывания, ты находишь нетривиальное решение, как именно сделать продукт более качественным.

– Yes. Или, например, как можно еще ценность вырастить. Ты знаешь, что после того, как ты ищешь квартиру, ты их смотришь. А для того, чтобы посмотреть квартиру, нужно поехать туда. Потратить время, договориться с агентом, риэлтором, дозвониться, встретиться, найти квартиру, то есть куча геморроя.

Что можно сделать? Есть цель посмотреть квартиру, и когда для этой цели выбирается решение «я еду сам», у тебя возникают подцели, на которые тратится куча энергии, времени, ресурсов, денег. Что можешь делать Циан? А мы можем выполнить для тебя эту цель, убив все эти подцели для тебя, так чтобы их в принципе не существовало.

Мы записываем видео, мы приоритизируем выдачу квартиры с хорошим рейтингом. Мы заполняем чек-листы, по которым владельцы, потенциальные арендаторы проверяют квартиры. Записываем уровень шума, открытые и закрытые окна, оцениваем адекватность соседей, что там парковка, не протекают ли трубы и так далее. И вот у тебя выполняется работа - понять, как оценить квартиру без кучи усилий, потраченной на выполнение подцелей с твоей предыдущей версией решения.

И когда пользователи новой инкарнации Циана с видеоотчетами заходят на такую страничку квартиры, они говорят, знаешь, какую фразу? «Как удобно». Насколько это проще и насколько это удобнее. Эта простота, это удобство является ничем иным, как убийством цели, которую с прошлой версией твоего продукта или с конкурирующим версией продукта ты был вынужден выполнять.

– Продолжая эту логику, будучи твоим добросовестным слушателем и, в каком-то смысле, учеником, всегда есть в этом графе целей одна существенная подцель, или группа подцелей, это «экономия усилий, экономия физических усилий, ментальных усилий». Когда возникает вау-эффект «как удобно», что я сэкономил усилия, от этого мой мозг чувствует удовлетворение.

– Ты очень близок, мы сейчас дойдем, это следующий шаг. У человека, скорее, нет цели сэкономить усилия. Она так не формулируется, у него есть цель «понять, какую квартиру мне выбрать». А экономия усилий — это наше ценностное предложение. Это та причина, почему клиент выберет тот продукт, который выполнит эту цель за меньшее количество потраченных ресурсов.

Итак, есть граф целей. Граф целей происходит от глубинных потребностей. Это первый мой инсайт. То, в чем гений Jobs To Be Done, что он не изобретает ничего нового. Он не накладывает искусственную структуру и говорит, что люди по такой структуре себя ведут. Наш мозг хранит информацию графом, графом концептов. Это изученная штука, условно, когда ты думаешь про, например, Циан, у тебя ассоциативно есть набор связей. Это квартиры, основатель, акционеры, бизнес-модель, выручка. Вот это все — это связи с другими нодами графа концептов. Граф целей — такая же часть графа концептов, только конкретно про цели, которые служат внутри потребностей. Вот это первый мой большой инсайт.

Второе — как строится этот граф? Что у тебя есть цели более высокого порядка, более низкого порядка. Цели более низкого порядка являются производными от того, что на цель более высокого порядка было выбрано конкретное решение. Выбор конкретного решения определяет граф целей ниже уровня. Есть много деталей про то, какого типа есть цели. Есть частотные работы, есть разовые, есть последовательные, есть виральные. Много чего интересного.

И второй мой главный инсайт, который объясняет, что делать. Этот граф, он выполняет для создателей продуктов скорее информирующую роль - вот так оно есть. Но базово из него нет ответа на вопрос, что делать в бизнесе?

И ответ на вопрос пришел ко мне, когда я читал книги Лизы Фельдман Барретт. Это ученая, которая изучала много лет, что такое эмоции, она написала две потрясающие книги. «Как рождаются эмоции», очень рекомендую прочитать. Взрывает мозг и полностью меняет картину, как работает мозг и эмоции.

Вторая книга «Семь с половиной уроков о мозге». Главный тезис этой книги звучит следующим образом. Главная задача мозга любого организма, в том числе человека, это управлять балансом ресурсов, прям бульоном. В нем у тебя жиры, аминокислоты, соль, вода, кислород, нейромедиаторы, серотонин, дофамин, каннабиоиды, опиоиды, весь бульон ресурсов, на котором работает организм.

И мозг управляет этим балансом ресурсов, инвестируя сейчас, ожидая возврат инвестиций, ресурсов в будущем. То есть мозг действует как инвестор. Часто хреновый инвестор, но тем не менее.

Про что эти инвестиции? Здесь у нас появляются глубинные потребности и цели. Вот у нас есть цель, например, приехать на встречу вовремя. Я опаздывал сегодня на запись подкаста, и мне нужно было выполнить цель приехать на встречу и не сильно опоздать. Для того, чтобы эту цель выполнить, мне Яндекс Такси говорит: братан, ты можешь заплатить Х рублей и приехать за 15 минут, а можешь заплатить плюс 30% и приехать за 10 минут, потому что это будет машина с таксишными номерами и она проедет по выделенке.

И для меня вот эти плюс 30 процентов денег дают значимо больше пользы. Потому что для меня приехать вовремя важно, и я потеряю меньше ресурсов, если я приеду вовремя. То есть, что делает Яндекс Такси. Это можно вспомнить по эволюции продукта. Раньше у нас были только машины без номеров, чтобы ехать по выделенке, и ты платил условно 500 рублей и добирался за 15 минут. Но мы подумали, что у тебя бывают такие ситуации, то есть такие цели, в которых тебе деньги менее важны, а приехать вовремя более важно. И ты готов заплатить чуть больше, чтобы получить значимо больше пользы.

То есть, Яндекс Такси что придумали? Они такие: мы видим цель, которую мы можем выполнить для тебя эффективнее в сравнении с тем, как мы ее решали для тебя раньше, и в сравнении с тем, как конкуренты ее решают.

Или, например, что делает скидка «Черная пятница». Ты хотел купить компьютер. Ты получаешь в пользу от компьютера - картинка, портативность, статус и так далее. Так он стоит 150 тысяч рублей, по скидке он стоит 120 тысяч рублей. Почему это интересно? Потому что в этот момент для мозга идет выполнение целей - статус, портативность, картинка, производительность. Польза та же самая, а костов меньше.

И это базовый вектор интереса мозга. Главное, что мозг делает, он инвестирует ресурсы. А мы люди, которые создаем продукты, мы узнаем структуру целей наших клиентов, сегментов, и находим такие цели, такие группы целей, которые мы для клиента можем выполнить эффективнее в сравнении с нашей прошлой версией, в сравнении с конкурентами.

И в этот момент мы получаем внимание и интерес клиентов, потенциальных или наших текущих, которые могут выполнить свои цели эффективнее с нами, а не с конкурирующим решением.

– А можешь привести еще один-два примера такого рода внедрений в других сферах? Предельно компактных и понятных, что вот было так, придумали то-то от каких-то целей, и хакнули.

– Помнишь, когда на заправке был только бензин и дизтопливо? Без кафешек, кофе, туалетов и так далее. Ты просто приезжаешь. Там есть туалет, но он вонючий и в поле, и не очень хочется им пользоваться. Зачем добавлять туалет? Потому что у тебя есть цель опорожниться, и у тебя конкурирует - есть способ выполнить эту цель, но очень неприятный. Пользу ты получишь, но это будет неприятно, ты будешь перебарывать отвращение.

Хороший чистый туалет — это больше пользы и значительно меньше инвестиций, потому что тебе не нужно искать, идти в поле, перебарывать отвращение. Ты еще руки помоешь, еще в зеркало посмотришься. А если есть комната матери-дитя, это вообще супер туалет. А потом кафе.

– То есть вывод, что сознательно или бессознательно люди рассуждали таким образом: давайте уменьшим объем инвестиций, усилий и негативных эмоций, которые испытает человек для того, чтобы он был более лоялен. Да, по всей видимости?

– Смотри, здесь есть перспектива клиента и перспектива бизнеса. Перспектива клиента - я хочу выполнить важные для меня цели. Как только появляется опция выполнить цели эффективнее, мне эти опции становятся интереснее в сравнении с предыдущими способами и альтернативными опциями.

Чистый туалет на заправке интереснее, чем неприятный туалет в поле. Потом добавим кафешку. У людей в поездке есть цель быть сытыми, оставаться alert, что называется, начеку и передохнуть. Пока не было супер-заправок, люди выполняли эту цель сами, готовили бутерброды, брали яблочки, делали термос с чаем и кофе.

Что делают заправки? Они говорят, мы знаем, что у тебя есть такая цель, ты можешь ее выполнить с нами, пока машина заправляется. Вкусное, сладенькое, свежий кофе. Да, стоит денег, но качество выше, чем ты бы сделал сам.

Этот оффер для мозга людей, которые едут в поездки. О, прикольно, мне не нужно заморачиваться. Да, я заплачу деньги, но это классное решение для меня. И вот у нас добавились кафешки.

Итак, у нас заправка из просто функции топлива превратилась в суперапп. У тебя и кафе, и туалет, и снеки, и масло, и электрокар заправить. Вот у тебя отдельный сегмент, у них отдельная цель. И для дальнобойщиков, жидкости, сливы и так далее, у тебя отдельный сегмент.

Интерес мозга к более эффективному выполнению целей, это тот вектор оптимизации, который работает над этим графом целей всех наших сегментов. Зная этот вектор оптимизации, здесь уже добавляется перспектива бизнеса.

Бизнес изначально не знает граф целей. Например, у нас предприниматель, который говорит: я сделаю сеть супер-заправок, лучше, чем сейчас. И он начинает проводить качественное исследование, изучение, собственно, этого графа. Он изучает, с помощью каких решений сейчас эти цели выполняются.

Дальше он, зная граф целей, может применять набор механик. Я эти механики выводил последние 4 года, сейчас я вижу 30 механик, и я тебя уже назвал 4. Выйти на предыдущую работу — это механика. Убить работу — это механика. Добавить работу, добавить в выполнение цели, типа плюс туалет, плюс кафе — это еще одна механика.

Зная механики, ты можешь создавать бизнес-ценность. Бизнес-ценность — это что такое? Это внимание людей и готовность выполнять эту цель именно с тобой, может быть, чуть дороже. Чаще, чем было раньше. Чаще, чем у конкурентов. И это все держится на векторе мозга: «Мне интересно те цели, которые у меня есть, выполнять эффективнее».

– Есть ли еще что-то существенное в методике подхода к продукту, которую ты, как практик и как тренер, используешь и внедряешь?

– Это четыре вещи - связь с глубинными потребностями, граф целей наших сегментов, вектор интереса мозга эффективнее выполнять цели и бизнес перспектива, что мы можем делать для решения бизнес-задач и для выхода из конкуренции.

А, вот еще можно, очень явный пример, про как раз disruptive innovation.

Что такое disruptive innovation? У тебя есть знание про граф, про цели твоих сегментов. Ты, например, знаешь, что у людей, точнее, у огромного количества бизнесов и сотрудников, есть очень важная, очень частотная цель обсуждать рабочие задачи. Совещания, планерки, быстрые совещания, встречи с клиентами, встречи с подрядчиками, партнерами.

И лидирующим решением в десятых годах был офис. Компания покупает офис, говорит: приходите, пожалуйста, работайте с 9 до 6 и общайтесь там. В переговорках, по почте, общайтесь, пожалуйста. Когда грянула пандемия, выстрелил Zoom. До этого Zoom конкурировал за низкоуровневые работы - что-то обсудить в контексте большого общения. Например, вы преимущественно встречаетесь с коллегами, с руководителями, с партнерами вживую в офисе, а часть вы обсуждали в Zoom, например, с коллегами из других офисов, с клиентами из других городов.

Когда случается пандемия, почему вырос Zoom? Потому что предыдущее решение ездить в офис и работать из офиса, уже не может физически выполнять твою высокоуровневую цель - обеспечивать коммуникацию сотрудников друг с другом, партнерами, с клиентами. Просто нет его. И Zoom прыгает на эту высокоуровневую цель вынужденно.

Zoom мог ее всегда выполнять, но люди не привыкли, что в Zoom можно все, и с клиентами, и с партнерами, и с подрядчиками, и из разных точек мира. Люди теперь вынуждены это использовать. И Zoom прыгает на несколько уровней выше.

И это и есть disruptive innovation, потому что в этом случае Zoom конкурирует уже не со скайпом, а с офисами. Собственно, мы сейчас видим откат, что давайте, пожалуйста, в офисы. Но не все компании, не все сотрудники это делают, потому что для части компании, для части какого-то среза высокоплачиваемых сотрудников, Zoom и возможность работать удаленно - уже значительно более интересное решение. И вот этот прыжок на уровень вверх, это и есть один из механизмов Disruptive Innovation.

Еще один пример. Пару лет назад ко мне приходили за консалтингом ребята, которые делают хостинговые панели типа CPanel. Это такая софтина, которая устанавливается на железный сервер, и она рулит сервером. Эти софтины использовались 20−30 лет назад.

И они такие: ой, мы падаем по продажам уже много лет, при том, что мы лидеры рынка. Понимаешь, почему они падают?

– Ну, на вскидку, потому что не обновляются, но есть, видимо, причины глубиннее.

– Потому что они конкурируют за очень сейчас уже маргинальную подцель, за очень низкоуровневую цель. Цель - настроить сервер. А надо понять, каковы более высокого уровня цели, для которых она является низкоуровневой.

Например, это может быть цель продавать через диджитал-каналы, обеспечивать работу веб-продукта, веб-сервиса, зарабатывать на веб-продукте, веб-сервисе.

За 20 лет появились продукты, которые говорят: нам, в принципе, неинтересно конкурировать за работу «настроить сервер». Мы сделаем так, чтобы ты получал продажи с диджитал-канала, вообще не зная, что есть сервера, в принципе. И это Shopify, которая тебе через удобный интерфейс с админкой дает возможность генерировать интернет-магазин и получать продажи, расшифроваться и так далее.

–  То есть это серверное ПО из относительно массового продукта для айтишников стало все более и более узким для отдельных групп админов, которые копаются в настройке всего этого хозяйства. Их мало, и они, в общем, не очень про бизнес.

– Да, потому что куча команд, разных продуктов такие: а мы будем решать более высокоуровневую цель для тебя. И еще более высокоуровневую – это, например, эволюция доставки продуктов. Потому что 100 лет назад мы ходили на рынки, и часто ходили на рынки, потому что не было холодильника. Электричество было у не всех.

10 лет назад мы ходили за продуктами, готовили, иногда заказывали готовую еду. А сейчас очень многие люди в России, я не знаю, про другие страны, в принципе, не ходят в магазин.

У тебя огромное дерево целей, которые ты не мог выполнять из-за того, что не было технологии и продуктов, команд, которые придумали, как это дерево цели упрощать. Сейчас упростилось до того, что можно зайти в Самокат, Яндекс Лавку, накликать в повторный заказ и встретить курьера.

– Причем это касается не только продуктов, а уже практически всех товаров. У меня, особенно это видно зимой, дорожка буквально протоптана к дому. Каждый день до десятка, а то и полутора десятка курьеров, привозят продукты, товары, еще что-то. У меня дети, няни, мы живем за городом.

Как трудолюбивые муравьишки, они туда-сюда снуют практически постоянно. И я на это глядя, думаю, елки зеленые, какое же количество сил и времени мы экономим на этом. На том, что мы не принимаем эти решения, не блуждаем вокруг этих полок, заставленных различными альтернативами.

– 5-10 лет назад у тебя был граф целей больше. Ходили за продуктами, выбирали, сравнивали: ой, в этом магазине нет, пойдем туда. А сейчас у тебя те же самые высокоуровневые цели - иметь дома продукты, например, чтобы приготовить что-то вкусное - выполняется за значительно меньшее количество целей ниже уровнем. 

Самое главное, значительно меньшее количество инвестиций в твоих ресурсах. Условно, раньше ты должен был потратить тысячу килоджоулей, сейчас ты тратишь 50 килоджоулей.

–  Как бизнес-лидер, который стремится на все смотреть стратегически, я понимаю, что мудрость и конкурентное преимущество игроков новых поколений, в том, что они нашли, как правильно квалифицировать, инвентаризировать этот граф целей, и поняли, куда именно нужно бить против решений, которые предлагают игроки старой школы. Например, в этом случае продуктовые магазины.

Наиболее мудрые из этих игроков старой школы отрастили в себе, собственно говоря, и новую школу тоже. Да, условная «Азбука вкуса» очень резко поднялась на быстрой доставке, когда увидела в пандемию, что магазины работают плохо или не работают вовсе. И так поступают многие.

А те, кто не поступают так, согласно естественному отбору эволюции, постепенно идут стройными рядами на кладбище.

– Следующий мой большой инсайт, что можно сделать из этого огромного графа целей, если смотреть не на конкретного человека, а на сегменты. У нас много разных. Например, вы девелопер и вы зарабатываете на том, что вы продаете недвижимость. В ипотеку вы не хотите идти, но без управления человеком, что он возьмет ипотеку с вами, вы не получаете лида.

Какие стратегические возможности открываются? Во-первых, вы можете найти, какие сегменты есть на рынке. Сегменты я сегментирую по целям. Цель — это полное описание.

Например, когда мы молодая пара, у нас новорожденный ребенок, ребенку 6 месяцев и он пополз. И когда он пополз, в квартире, а мы живем в однушке, стало очень тесно. Пока он не ползал, хватало места, теперь не хватает места. У нас есть материнский капитал, и мы хотим переехать в более комфортное для нас жилье, в идеале в свое. Вот это описание целей, которыми сегментируются люди.

Вы узнаете, какие сегменты на рынке есть. Узнаете, что, например, есть такой сегмент. По бизнесовым причинам, например, потому что вам легче конкурировать за этот сегмент, вы говорите: мы бьемся за этот сегмент.

То есть, сначала, знание про сегменты на рынке, по целям, а дальше выбор, за какой сегмент вы конкурируете, вам открывает, во-первых, выбор этого сегмента - это уже стратегическое решение. Во-вторых, вы можете сказать: мы нашли три сегмента. Например, люди, которые покупают квартиры как инвесторы, они раз за разом реинвестируют деньги от продажи квартиры или от сдачи в аренду на первый взнос и, как инвесторы, обрастают квартирами.

Вы можете найти несколько сегментов, зная граф целей каждого из сегментов. Вы можете принимать решение, за какой сегмент конкурировать эффективнее. Почему инвесторы очень интересны девелоперам? Потому что человек у тебя один раз купил квартиру, и он второй, третий, четвертый, пятый раз в твоей экосистеме продолжает покупать.

Почему интересны молодые пары? Потому что это очень четкий и конкретный сегмент. Довольно легко их найти. У тебя четкие критерии - ребенок. Ты можешь найти людей, которые живут в своей однушке и у них ребенок. Не очень сложно на них таргетиться.

И потом, когда ты выбрал каждый сегмент, ты знаешь граф целей каждого сегмента, и видишь последовательность целей, через которые они проходят. Ты можешь выходить на предыдущую работу, выходя из конкуренции. Например, все девелоперы конкурируют за работу, за цель продать тебе квартиру, но там за целью купить квартиру есть еще куча целей. Взять ипотеку, выбрать, где в каком районе, в какой квартире, с какой уровнем жизни мы живем, накопить на первый взнос.

И вот, например, что гениально сейчас делает девелопер «Самолет», они говорят, мы конкурируем не за «продать тебе квартиру», а за «накопить на первый взнос». И это продукт «Ежевика».

– То, что вообще «Самолет» пытается говорить, более высокоуровневая цель. Мы заботимся о твоем качестве жизни и хотим сделать его во всех возможных проявлениях лучше. Там целая концепция, которая называется «жизнь по подписке», где в ипотеку могут включаться не только недвижимость, но и ремонт, и мебель, и путешествия, и машина. Действительно очень красиво это оплетено, не хотел этой темы касаться, но раз ты затронул.

– Я знаю, что это решение было принято выходом на предыдущую работу. То есть, это конкретный продукт принят конкретным стратегическим решением над графом цели.

– Я много общаюсь с Антоном Елистратовым, это мой товарищ, гендиректор «Самолета». Наверное, оно рождалось в условиях продуктовых, но базово, если смотреть на это через призму управленца -   мы с тобой в этом смысле хорошо друг друга дополняем, я, прежде всего, управленец, предприниматель, стратег, мыслящий категориями большого вектора целей, а ты продуктолог, прежде всего. Так вот, оно было принято на основе осознания того, что покупка недвижимости — одно из важнейших решений в жизни человека, почти каждого.

Как правило, это самая крупная покупка в жизни, и за этой покупкой стоит действительно желание радикально трансформировать качество жизни.  Оттуда пришли к тому, что мы на самом деле занимаемся качеством жизни, а не метр квадратный продаем, и дальше эта тема пошла развиваться.

– Последняя мысль к этому. Улучшать качество жизни является ничем иным, как эффективнее выполнять для тебя важные цели. Да, согласен. Еще 3 минуты про глубинные потребности, очень важные ремарки. Почему-то некоторые предприниматели и продавцы говорят: ой, все уже сделано, уже ничего нового не создать, все очень плохо, конкуренция большая, мастодонтов не подвинуть, все бессмысленно.

Я убежден, что это не так, просто потому, что у нас есть огромное количество потребностей, которые очень плохо удовлетворяются.

– Например?

– Например, как появился Uber? Раньше ты добирался с точки А в точку Б либо на общественном транспорте, а это довольно много геморроя и не очень комфортно, либо на своей машине.

–  Либо ловил.

– Либо ловил, но у тебя очень высокие риски - хрен знает, кто попадется, не сторгуешься, тебя прокинут по цене, в процессе будет курить. Неприятно, и это не очень хорошее решение. Что сделали Uber? Они увидели, что есть подмножество людей, которые нанимают дорогие машины со своим водителем.

И сказали, а давайте мы это упростим. А потом, последовательностью гипотез, они пришли к тому, чтобы упростить не владение дорогой машиной с водителем, а способ для всех добираться с точки А в точку Б.

– Кстати говоря, я здесь вставлю тоже важную штуку, которая мне, как стратегу, кажется, принципиальной бизнесе. Эта история, проверив себя в премиум-нише, пойти в демократизацию, активнейшую демократизацию.

– Вот, мы ровно про это говорим, почему бесконечный потенциал. Демократизация — это что? Это значит, что у всех людей была цель с комфортом добираться с точки А в точку Б, вообще ничего не делая, не умея править автомобилем. И эта цель проснулась, эта работа проснулась, она спала.

Но она проснулась из-за того, что появилось достаточно дешевое, достаточно качественное решение - Uber, Яндекс Такси. Про это говорит Клейтен Кристенсен - что упрощение продукта пробуждает эту работу у огромного количества людей.

– Окей. Вань, смотри, если позволишь, предлагаю, поскольку у нас времени немного, еще затрону две плоскости. Я всегда про практику и тебя пытаюсь туда приземлять в нашем диалоге. Давай взглянем на то, что мы обсуждаем через две призмы конкретных людей, конкретных ролей в команде бизнеса.

Первая призма — это продуктолог, те, кого ты, видимо, воспитываешь и учишь. А вторая призма — управленец, бизнес-девелопер, кем я являюсь, кого я воспитываю. Кстати говоря, у меня частенько бывает, когда подрастает компания, появляются бизнес-юниты. И я там ращу внутренних предпринимателей.

Кстати говоря, обратная сторона этого вопроса в том, что иногда они перестают хотеть быть внутренними и уходят, и делают самостоятельный бизнес, подобный тому, что они делают в моих компаниях. Это такой побочный эффект взращивания автономных и прокачанных людей. Да бог-то с ним.

Значит, первое - призма продакта. Как ты считаешь, нужно ему сейчас действовать? Он тебя послушал, он согласен, ему интересно про этот граф целей, про все эти штуки. А что конкретно делать для того, чтобы освоить этот инструмент, начать его использовать. И эти вот скиллы, с одной стороны, прокачивать в рамках каких-то интересных себе задач и расти профессионально, чувствовать себя удовлетворяющимся в этом смысле, а с другой стороны, продавать на рынок и получать за это достойное материальное вознаграждение.

Его путь как бы ты набросал?

– Во-первых, важная ремарка. Все, что рассказываю, это моя большая теория, которую я разрабатываю и пытаюсь классифицировать последние четыре года. Она, на мой взгляд, уже стабильна, и больших проблем там нет, но могут быть какие-то нюансы.

У меня есть тренинг, на котором я рассказываю про эту методологию и обучаю думать в этих критериях и решать бизнес-задачи с помощью этой методологии.

Потоки у меня проходят каждый год. Это один из самых популярных тренингов среди продакт-менеджеров в России. Прошло уже 8 тысяч человек. Яндекс, Авито и Тинькофф постоянно отправляют десятками сотрудников на мои потоки. И для каждого человека, который приходит, у каждого человека есть бизнес-задача.

У меня в тренинге есть две большие части: фундамент и алгоритмы. Фундамент — это о чем мы сейчас поговорили. Есть потребности, граф, цели, есть сегменты, есть бизнес-перспектива. Алгоритм выбираешь, механики создания ценностей, механики выхода из конкуренции, решения базовых задач, например, как эффективнее привлекать клиентов, эффективнее удерживать клиентов.

И вторая часть, где я даю алгоритмы, как, собственно, каждую креативную бизнес-задачу решать с помощью этого инструмента. Каждому человеку в течение тренинга я предлагаю решить бизнес-задачу с помощью этого инструмента.

Человек говорит: у меня есть задача, мне нужно понять, клиенты оттекают к конкурентам. Как удерживать? Или мы не выигрываем на продажах у сильных конкурентов. Как выигрывать на продажах? И каждому человеку я проектирую исследования, исходя из общего фундамента и общих алгоритмов. Каждый человек учится все эти задачи решать самостоятельно с помощью алгоритмов, которые я даю.

– Если кто-то не может пойти на твой тренинг, какие рекомендации можно дать, что посмотреть, почитать?

– Я стараюсь очень много выкладывать в открытый доступ. Я на прошлой неделе выложил большую бесплатную лекцию с 5% материала тренинга, она есть у меня на сайте. Я пишу книгу, она будет открытая, про эту теорию.

Часть контента будет доступна только тем, кто проходил тренинг. Но, тем не менее, у меня уже сейчас в открытом доступе очень много материала. Все есть на сайте тренинга и на сайте книжки.

– Кроме себя что-нибудь посоветуешь?

– Я начал этим заниматься в 2019 году, потому что все книги, которые я прочитал, не давали ответов на вопрос, как найти и выбрать сегмент. И я развиваю эту методологию как раз потому, что я не знаю ни одной книги, ни одного курса, где отвечают на эти вопросы.

– И все-таки почитать базово по Job To Be Done и книги вроде «Диллемы инноватора» полезно.

– Безусловно, база, это книги Клейтона Кристенсена «Innovator’s Dilemma» и «Innovator's Solution». Есть несколько базовых книг про Jobs to be Done –  «Intercom on Jobs to be Done», «When Coffee and Kale Compete» Алана Клемента, сборник The Jobs to be Done Playbook.

Но я не говорю, что это универсально верно. И если ко мне приходит друг и говорит, Вань, что почитаешь по Job To Be Done? Я говорю так: прочитав эти книги, ты вдохновишься, но не поймешь, что делать. У меня на тренинге ты вдохновишься и поймешь, что делать.

– Окей. Теперь переключаемся на плоскость бизнес-девелопер, предприниматель. Правильно я понимаю, что, по сути, мне нужно мыслить категориями создания эдакой продуктовой лаборатории. Возможно, состоящей из одного человека, и даже, может быть, меня одного, если у меня больше некого нанять.

И я, а в идеале какая-то группа специалистов, которые знакомы с методиками, погружаются в граф целей моего клиента, препарируют его, рассматривают с разных сторон, пытаются увидеть во взаимосвязях и последовательностях логику и инсайты, которые позволяют найти те самые акупунктурные точки и воздействовать на них. Из этого я  создаю продуктовые гипотезы, которые могут уточнять конфигурацию продукта или продуктовой линейки, и маркетинговые гипотезы, которые красиво, внятно и убедительно рассказывают о моем продукте. В идеале отстраивая его максимально из конкурентного ряда.

Что можно дополнить?

– Все верно. Есть еще одна перспектива про разрушение иллюзии галлюцинаций. Ко мне на тренинг часто приходят предприниматели, у меня есть дорогой тариф с ведением, и там я много общаюсь с предпринимателями.

И очень типичная ситуация следующая - когда приходит предприниматель с идеей, очень красивой, очень вдохновляющей. Я проектирую исследование, предприниматель начинает проводить интервью, и он очень быстро узнает, а как на самом деле. Есть идея, решение для какой-то из целей, про которую предприниматель предположил, что она у людей есть. Но вообще не факт, что она: а) есть, b) что она звучит именно так, с) что она важная, и d) что бизнесово имеет смысл инвестировать энергию жизни, инвестиции и команду именно в конкуренцию за эту цель.

И очень быстро, в 90% случаев происходит следующее. Предприниматель узнает, какие сегменты есть, как устроены их графы целей, и он говорит: блин, я понял, что мне мои ресурсы, технологии надо вот так переделать, и я в разы больше денег заработаю. И я на самом деле уже продал этим людям, потому что пока ты проводишь The Jobs to be Done интервью, ты очень быстро понимаешь, что каждому конкретному клиенту продать.

Ко мне приходил Андрей Гор два потока назад. У него была технология: бейджик, через который ассистент слушает диалог сейлза с клиентом и дает обратную связь, что можно улучшать. И он нашел вообще другой сегмент, и в другой стране. Это не Россия, а Эмираты. Мы уже сделали несколько продаж.

Самая большая ценность как раз в том, что предприниматель очень быстро узнает, как это устроено. Процесс разрушения иллюзий и отказа от своих галлюцинаций происходит естественно, а не болезненно, как если бы это исходило от другого человека извне. У меня есть кейс, мой исследователь работала с русским стартапом на немецкий рынок. У основателей была гипотеза, что немецким предпринимателям нужен Excel на стероидах для учета корпоративных финансов. Это топ-менеджер из русских банков. Они инвестировали кучу денег в то, чтобы такую штуку сделать.

Исследователь из компании приходит и говорит: я не очень верю, что людям это надо. Начинает сама проактивно проводить интервью с немецкими предпринимателями, и очень быстро узнает, что да, безусловно, есть цель учитывать финансы, но Excel — прекрасное решение. Идеально все. Он очень-очень дешевый, все супер. И даже более того - не я этим занимаюсь, а мой финдиректор-бухгалтер, а я просто пользователь. И она нашла значительно более люто-болючую цель — это получить займ.

Кредит, займ в Германии получают 2 года. И она приходит к основателю спустя пару недель и говорит: чуваки, я тут увидела, что учет финансовый кому не нужен, но займы очень болят.

– Это корпоративные займы, не розничные, не частные?

– Да-да, компания получает кредит. И она поделилась, что основатели думали ее уволить. Потому что у тебя красивая картинка, у тебя инвесторы, у тебя концепт, продукты, а вдруг к тебе приходят сотрудники и говорят - мы делаем фигню. Но она полгода проводила проактивные интервью и просто загружала информацию, делала нарезки видео. За полгода головы предпринимателей поменялись.

Очень большая ценность, когда ты сам придешь на интервью и узнаешь, что реально у людей происходит, а не делегируешь это другому человеку. Когда другой человек на тебя воздействует, ты находишься в защитной позиции, и когнитивные искажения удерживают тебя в твоей часто ложной картине мира.

– Это отдельная тема, довольно большая, о том, как часто мы, цитирую поэта, сами обманываться рады. И как тяжело порой мы относимся к реальности, когда видим ее, какая она есть на самом деле.

Пора сворачивать наш разговор. Несколько соображений о том, как прокачивать базовые качества, которые помогают предпринимателю или продуктологу трезвее смотреть на мир, на продукт, не обманываться и не оказываться в заблуждениях, которые могут длиться месяцы, а то и годы. Не терять на этом деньги.

Какие бы рекомендации ты дал, мне лично будет любопытно послушать.

– Ребята из Y Combinator, самого успешного знаменитого акселератора стартапов в мире, говорят, что лучшие фаундеры никогда полностью не отдают кому-то общение с клиентами. Даже если ты уже супербольшой CEO, ты все равно выделяешь время на то, чтобы поговорить с твоими клиентами.

– Я называю это свойством архитектора. Тут есть несколько ролей, в которых ты проявляешься как бизнес-лидер. Первая - это стратег, лидер команды, наставник. Но одна из других важных ролей - я называю ее архитектор или Growth hacker.

Ты автор, ты отвечаешь за фундаментальные направляющие архитектуры, за несущие стены и их расположение, и ты же, как гроус-хакер, отвечаешь за своевременность их перестройки, если настала пора, потому что только у тебя есть понимание проекта во всей его глубине и многообразии. Нужна политическая воля для того, чтобы сказать - чуваки, мы делаем фигню, давайте переделывать, все делать по-другому.

– Я на 100% поддержу, потому что если предприниматель не знает, какие сегменты на рынке есть, как выглядят графы целей, куда идут конкуренты, с какими ресурсами, куда идем мы… Это выбор стратегии.

Как говорит Эйдзи Тоёда, СЕО Тойота, к сожалению, покойный: наш успех — это главная причина, почему должны постоянно меняться, почему должны быть постоянно не удовлетворены нашим текущим успехом.

Фаундер — это именно тот человек, у которого есть политическая воля и способность реализовать стратегическое решение и требовать от своих команд, не пропускать крутые бизнес возможности просто потому, что мы через такую перспективу не смотрим. А это именно то, что по сути мы все делаем. Мы все рубимся.

Я убежден, что абсолютно все продуктовые решения упрощаются до одного типа решений. Это то, за какой сегмент, за какую работу, за какую цель мы рубимся, и почему мы убеждены, что именно за нее стоит это делать. Наш бизнес, инвестируя ресурсы в то, чтобы рубиться именно за эту цель, получит максимальный возврат инвестиций в сравнении со всеми возможными альтернативами.

– Вань, спасибо тебе большое. Было приятно с тобой пообщаться. Я искренне использую каждый подобный разговор с тобой, как способ дополнительно калиброваться и свои качества продуктолога, архитектора, гросс-хакера привести в тонус. И в этот раз мне было полезно.

Кстати, ребят, пишите в комментариях, какие из обсуждаемых тем вам кажутся наиболее полезными и интересными, а может быть спорными. Надеюсь, что Иван сам в комментариях ответит. Будут вопросы насчет того, что такое тренинги Ивана, также оставляйте комментарии. Думаю, что сможем ответить развернуто. До новых интересных встреч!