Как руководителю агентства выйти из операционки?

Каждый руководитель желает выйти из операционки. Для реализации данного процесса важно глубоко изучить вопрос, узнать, какие процессы и моменты необходимы для дальнейшей работы и выстраивания системы.

От хаоса к системе через регламенты и процессы

Основными компонентами внедрения системы управления являются:

• Ключевые показатели. Помогают определить степень достижения целей или оптимальности процесса.
• Бизнес процессы. Позволяют автоматизировать и делегировать рутинные задачи.
• Система контроля. Помогает отслеживать действия сотрудников.

При переходе из операционки важно использовать каждый элемент системы правильно для получения корректных результатов.

Управление по ключевым показателям

Самым первым этапом необходимо выбрать верное направление. В этом помогут ключевые показатели («компас» в мире бизнеса, на который нужно ориентироваться при выборе маршрута). Работа по построению системы управления по целям должна начинаться с этапа выделения ключевых показателей (компания, отделы и сотрудники), которые имеют уровни масштаба.

Например, доля рынка компании – это крупный показатель. Чистая прибыль относится ко всей компании сразу, нельзя выделить кого-то конкретного. Объём продаж – меньший показатель, за него может отвечать отдел или конкретный человек (руководитель отдела продаж или коммерческий директор). Также можно выделить отдельным показателем выработку чел/часов.

Важно помнить, что основной показатель в бизнесе – это прибыль. Она является слишком абстрактной для сотрудников, поэтому для правильного понимания личного влияния на данный показатель важно выделить именно его ключевые показатели. Таким образом, необходимо выделять и закреплять показатели за каждым сотрудником.

Например, вы поставили цель – повысить прибыль в следующем месяце на 10%. Если собрать всю команду и обозначить ее, все глубокомысленно покивают и разойдутся по своим делам, не понимая своих дальнейших действий. Однако если разобраться в том, какие показатели нужно повысить, чтобы прийти к цели, двигаться к её достижению будет проще.

Прибыль можно повысить за счет роста продаж через повышения количества заявок и рост конверсии из заявки в продажу. Первый показатель – это объём продаж, второй – конверсия из заявки в сделку. Таким образом, для повышения прибыли нужно выполнить ряд других показателей. Их норма выполнения зависит от ваших целей и ресурсов.

При внедрении данных целей важно:

• Закреплять за каждым сотрудником отдела и направления в компании личные ключевые показатели.
• Объяснять работникам, как они могут влиять на достижения задач.
• Учитывать ключевые показатели в должностной инструкции (ДИ) сотрудника, на которые он влияет, и способы их достижения. Лучше всего разработку ДИ начать с описания действий сотрудника для реализации целей в компании, показателей, которые это учитывают. Дальше необходимо описать действия для достижения целей, это позволит избежать кадровой проблемы.

При внедрении показателей необходимо учитывать следующие принципы:

• Декомпозируя показатель большего масштаба на несколько менее масштабных, можно получить более управляемый процесс его достижения.
• Под рост показателей важно выделять дополнительный ресурс, ставить план по лидам выше за счет роста рекламного бюджета и подключения новых каналов.

Руководители часто совершают следующие ошибки в работе с ключевыми показателями:

• Не привязывают мотивацию к показателям, пишут должностную инструкцию неверно.
• Показатели получаются «оторванными» от реальности.
• На показатели сотрудники или команда не могут влиять напрямую.
• Выбраны неправильные показатели (влияют не на то или не так). Например, решили сделать новый сайт с нуля для повышения продаж, улучшить дизайн для повышения конверсии, а продаж так и нет.

В итоге, при работе с ключевыми показателями важно взвешивать все риски при декомпозиции и выбирать те способы, которые легче смогут привести к достижению необходимых показателей.

Как передать ответственность команде. Формирование бизнес-процессов

После формирование ключевых показателей необходимо выстроить бизнес-процессы. Их главная цель – повышение объёма и скорости достижения ключевых показателей. Процессы формируются ради показателей и являются их частью, а не наоборот. Основными компонентами бизнес-процессов являются:

• Стандарты – инструкция, описывающая ряд операций (например, как правильно выполнять настройку рекламных кампаний).
• Процессы – процедура оказания услуги (например, разработка кампании от передачи клиента из отдела продаж до подписания акта о принятии).
• База знаний – то, что объединяет стандарты и процессы в удобный формат, который позволяет сотрудникам быстро находить важную информацию.

Внедрение бизнес-процессов позволяет делегировать работу подчиненным правильным образом и устранять системные ошибки путем адаптации к новым ситуациям, что ведет к повышению рентабельности, LTV, продаж и других важных ключевых показателей. Минусами внедрения является то, что они требуют написания и начертания, необходимо следовать бизнес-процессам и постоянно обслуживать их в плане актуализации.

Залогом составления успешных бизнес-процессов является наличие шести признаков:

• Назначен владелец процесса – тот, кто берет ответственность в рамках данного процесса управления ресурсом.
• Указан ЦКП (ценный конечный продукт) процесса и каждого его этапа. ЦКП – это то, ради чего производятся описанные действия в процессе.
• На каждый этап в процессе отведен срок его выполнения.
• В процессе отражены не только штатные действия, но и внеплановые. Если что-то пойдет не по плану, описанные действия позволят сильно разгрузить управленческий ресурс.
• Все решения бинарные – «ели так, то так».

Идеальный инструмент работы с процессами – майнд-мап (инструмент генерации идей). Он позволяет использовать только четкие инструкции и короткие команды, которые являются признаком хорошего управления.

Также для реализации бизнес-процессов важно следовать следующим стандартам:

• Перевод части бизнес-процессов в стандарты позволяет сотрудникам легко воспринимать и понимать их. Например, если в процессе «настройка рекламной кампании» есть блок «сбор семантического ядра», то упаковка его в виде майнд-карты будет плохой идеей, так как для таких вещей создается стандарт.
• ЦКП стандарта – это составная часть ЦКП бизнес-процесса. Они должны быть оформлены в виде документации.

Что такое онбординг

Онбординг – это набор инструментов, который знакомит нового сотрудника со стандартами и регламентами по его специализации. За него также должен назначаться ответственный (владелец процесса). Должностная инструкция – это стандарт, который закрепляет определенные функции соответствующего юнита.

Онбординг, как правило, обновляется теми сотрудниками, которые им занимаются, чтобы удержать их в актуальном состоянии. Также можно вводить стажировки для того, чтобы у сотрудников формировалась мотивация к их обновлению, так как тратить время на объяснения никому не хочется.

Все регламенты и стандарты должны быть объединены в единую базу знаний, у которой должен быть свой владелец. Его основная задача – изменение базы в случае необходимости.

Таким образом, важно выстроить системную работу с обновлением регламентов. Владельцы процессов обязаны вносить в них корректировки и знакомить с этим всех участников процесса. Также при внедрении руководители совершают частые ошибки с регламентом:

• Никто не помнит, где он находится и о чем там говорится.
• Регламент написали, утвердили, прочитали, но для жизни он непригоден.
• Регламент написали, утвердили, прочитали, но не соблюдают.
• Его используют только в штатных ситуациях, а когда что-то идет не по плану, что делать – непонятно.
• Регламент соблюдают только рядовые сотрудники, а вышестоящие или особо ушлые товарищи действуют, как хотят.
• Регламент соблюдают, но за его нарушение никому ничего не бывает.
• Регламент мешает работе. Без него можно сделать быстрее и эффективнее, но все участники страдают молча, и никто не предлагает его поменять.

Система контроля, как она работает

Система контроля состоит из трех ключевых инструментов:

• Планерка – инструмент контроля и актуализации.
• Дашборды – табло, на котором отображаются показатели.
• Ретроспектива – инструмент анализа и постановки новых целей.

Основной задачей руководителя является смена фокуса на контроль ключевых показателей и развитие бизнес-процессов через инструмент ретроспективы. Существует принцип: если хочешь что-то изменить, сначала измерь это. Он прекрасно подходит для системы управления. Чтобы показатели начали работать, а бизнес-процессы начали обеспечивать их выполнение, важно сделать их видимыми.

В каждой устойчивой системе есть свое табло показателей для каждого члена системы. Например, в школе табло показателей ученика – его дневник, учителя – классный журнал, всей школы – доска почета. В системе контроля примером дашборда может служить план продаж. У коммерческого директора уже видны каналы продаж, маркетинга, затраты и рентабельность, то есть общий объём продаж отдела – это табло системы сквозной аналитики.

Ключевым элементом системы является планерка. Когда все подготовительные этапы проведены и за сотрудниками закреплены KPI, необходимо внедрить систему, которая обеспечит своевременный сбор промежуточных показателей и постоянный контроль за ними. Таким инструментом служит планерка.

Планерки необходимо делать регулярными в каждом отделе, чтобы «держать руку на пульсе» всей системы и обеспечивать своевременный сбор промежуточных достижений по ключевым показателям. Работа с ними позволяет своевременно вносить корректировки в систему, не дожидаясь серьезных последствий. Если не заниматься данной работой, а просто смотреть на дашборды, сотрудники найдут более интересные задачи и не будут выполнять ваши ключевые показатели. Если они прописаны в мотивации – в текучке часто сдвигается фокус. Задача планерок – вернуть его на необходимые показатели. Таким образом, важно собирать планерки по отделам не реже 1 раза в неделю, по компании – не реже 1 раза в месяц с участием собственника.

Ретроспектива – это процесс анализа движения по показателям. Её основной задачей является сбор обратной связи от команды о том, как можно улучшить данные показатели, привести их к плану (если они отстают) или наоборот сыграть на опережение показателей через дополнительный ресурс.

Задача руководителя в этом процессе – выступить модератором, наставником и дать сотрудникам решать задачу самостоятельно. В результате, как правило, рождается ряд задач, которые приведут к желаемому результату, если в команде не ликвидирована ответственность.

В ходе ретроспективы важно замечать системные ошибки, которые постоянно возникают на одном и том же месте. Задача команды в этом процессе – сгенерировать решение по изменению бизнес-процессов или стандарта, чтобы избежать ошибок в будущем.

Владельцы процессов на следующей ретроспективе или планерке должны доложить о внесенных изменениях и ознакомить с ними всех участников процесса. Так бизнес-процессы развиваются без участия собственника.

Основная ошибка, которую допускают многие руководители – тушат пожар собой, позднее забывая все как страшный сон, и вновь уходят в текучку. Ошибки – это ценная информация и точка роста для модерации бизнес-процессов и стандартов. Если не заниматься их регулярным сбором и не изменять процессы для недопущения их в дальнейшем,  роста компании не будет.

Роль собственника в развитии агентства

Собственник – это генератор изменений. Важно помнить, что все они должны быть сведены к системе, иначе это влечет потерю времени и возврат к бегу по кругу.

Собственник может занимать любую роль в компании, но при этом он обязан соблюдать все регламенты и стандарты, приписанные данной ролью. Он также является наставником для своих руководителей. Чем выше уровень собственника, тем быстрее растут другие, поэтому есть смысл вкладывать время и деньги в свое обучение.

Таким образом, выйти из операционки – не значит ничего не делать. Зачастую это означает, что придется решать задачи следующего порядка сложности, в этом и есть рост.