Всё для рекламы
и про рекламу
Навигация по статье
От хаоса к системе через регламенты и процессыУправление по ключевым показателямКак передать ответственность команде. Формирование бизнес-процессовЧто такое онбордингСистема контроля, как она работаетРоль собственника в развитии агентства
Саморазвитие

Как руководителю агентства выйти из операционки?

4576

Каждый руководитель желает выйти из операционки. Для реализации данного процесса важно глубоко изучить вопрос, узнать, какие процессы и моменты необходимы для дальнейшей работы и выстраивания системы.

От хаоса к системе через регламенты и процессы

Основными компонентами внедрения системы управления являются:

  • Ключевые показатели. Помогают определить степень достижения целей или оптимальности процесса.
  • Бизнес процессы. Позволяют автоматизировать и делегировать рутинные задачи.
  • Система контроля. Помогает отслеживать действия сотрудников.

При переходе из операционки важно использовать каждый элемент системы правильно для получения корректных результатов.

система контроля в агентстве

Управление по ключевым показателям

Самым первым этапом необходимо выбрать верное направление. В этом помогут ключевые показатели («компас» в мире бизнеса, на который нужно ориентироваться при выборе маршрута). Работа по построению системы управления по целям должна начинаться с этапа выделения ключевых показателей (компания, отделы и сотрудники), которые имеют уровни масштаба.

ключевые показатели в агентстве

Например, доля рынка компании – это крупный показатель. Чистая прибыль относится ко всей компании сразу, нельзя выделить кого-то конкретного. Объём продаж – меньший показатель, за него может отвечать отдел или конкретный человек (руководитель отдела продаж или коммерческий директор). Также можно выделить отдельным показателем выработку чел/часов.

Важно помнить, что основной показатель в бизнесе – это прибыль. Она является слишком абстрактной для сотрудников, поэтому для правильного понимания личного влияния на данный показатель важно выделить именно его ключевые показатели. Таким образом, необходимо выделять и закреплять показатели за каждым сотрудником.

Например, вы поставили цель – повысить прибыль в следующем месяце на 10%. Если собрать всю команду и обозначить ее, все глубокомысленно покивают и разойдутся по своим делам, не понимая своих дальнейших действий. Однако если разобраться в том, какие показатели нужно повысить, чтобы прийти к цели, двигаться к её достижению будет проще.

Прибыль можно повысить за счет роста продаж через повышения количества заявок и рост конверсии из заявки в продажу. Первый показатель – это объём продаж, второй – конверсия из заявки в сделку. Таким образом, для повышения прибыли нужно выполнить ряд других показателей. Их норма выполнения зависит от ваших целей и ресурсов.

При внедрении данных целей важно:

  • Закреплять за каждым сотрудником отдела и направления в компании личные ключевые показатели.
  • Объяснять работникам, как они могут влиять на достижения задач.
  • Учитывать ключевые показатели в должностной инструкции (ДИ) сотрудника, на которые он влияет, и способы их достижения. Лучше всего разработку ДИ начать с описания действий сотрудника для реализации целей в компании, показателей, которые это учитывают. Дальше необходимо описать действия для достижения целей, это позволит избежать кадровой проблемы.

При внедрении показателей необходимо учитывать следующие принципы:

  • Декомпозируя показатель большего масштаба на несколько менее масштабных, можно получить более управляемый процесс его достижения.
  • Под рост показателей важно выделять дополнительный ресурс, ставить план по лидам выше за счет роста рекламного бюджета и подключения новых каналов.

Руководители часто совершают следующие ошибки в работе с ключевыми показателями:

  • Не привязывают мотивацию к показателям, пишут должностную инструкцию неверно.
  • Показатели получаются «оторванными» от реальности.
  • На показатели сотрудники или команда не могут влиять напрямую.
  • Выбраны неправильные показатели (влияют не на то или не так). Например, решили сделать новый сайт с нуля для повышения продаж, улучшить дизайн для повышения конверсии, а продаж так и нет.

В итоге, при работе с ключевыми показателями важно взвешивать все риски при декомпозиции и выбирать те способы, которые легче смогут привести к достижению необходимых показателей.

Как передать ответственность команде. Формирование бизнес-процессов

После формирование ключевых показателей необходимо выстроить бизнес-процессы. Их главная цель – повышение объёма и скорости достижения ключевых показателей. Процессы формируются ради показателей и являются их частью, а не наоборот. Основными компонентами бизнес-процессов являются:

  • Стандарты – инструкция, описывающая ряд операций (например, как правильно выполнять настройку рекламных кампаний).
  • Процессы – процедура оказания услуги (например, разработка кампании от передачи клиента из отдела продаж до подписания акта о принятии).
  • База знаний – то, что объединяет стандарты и процессы в удобный формат, который позволяет сотрудникам быстро находить важную информацию.
бизнес процессы в агентстве

Внедрение бизнес-процессов позволяет делегировать работу подчиненным правильным образом и устранять системные ошибки путем адаптации к новым ситуациям, что ведет к повышению рентабельности, LTV, продаж и других важных ключевых показателей. Минусами внедрения является то, что они требуют написания и начертания, необходимо следовать бизнес-процессам и постоянно обслуживать их в плане актуализации.

Залогом составления успешных бизнес-процессов является наличие шести признаков:

  • Назначен владелец процесса – тот, кто берет ответственность в рамках данного процесса управления ресурсом.
  • Указан ЦКП (ценный конечный продукт) процесса и каждого его этапа. ЦКП – это то, ради чего производятся описанные действия в процессе.
  • На каждый этап в процессе отведен срок его выполнения.
  • В процессе отражены не только штатные действия, но и внеплановые. Если что-то пойдет не по плану, описанные действия позволят сильно разгрузить управленческий ресурс.
  • Все решения бинарные – «ели так, то так».
пример хорошего бизнес-процесса в агентстве

Идеальный инструмент работы с процессами – майнд-мап (инструмент генерации идей). Он позволяет использовать только четкие инструкции и короткие команды, которые являются признаком хорошего управления.

Также для реализации бизнес-процессов важно следовать следующим стандартам:

  • Перевод части бизнес-процессов в стандарты позволяет сотрудникам легко воспринимать и понимать их. Например, если в процессе «настройка рекламной кампании» есть блок «сбор семантического ядра», то упаковка его в виде майнд-карты будет плохой идеей, так как для таких вещей создается стандарт.
  • ЦКП стандарта – это составная часть ЦКП бизнес-процесса. Они должны быть оформлены в виде документации.

Что такое онбординг

Онбординг – это набор инструментов, который знакомит нового сотрудника со стандартами и регламентами по его специализации. За него также должен назначаться ответственный (владелец процесса). Должностная инструкция – это стандарт, который закрепляет определенные функции соответствующего юнита.

Онбординг, как правило, обновляется теми сотрудниками, которые им занимаются, чтобы удержать их в актуальном состоянии. Также можно вводить стажировки для того, чтобы у сотрудников формировалась мотивация к их обновлению, так как тратить время на объяснения никому не хочется.

Все регламенты и стандарты должны быть объединены в единую базу знаний, у которой должен быть свой владелец. Его основная задача – изменение базы в случае необходимости.

пример базы знаний для агентства

Таким образом, важно выстроить системную работу с обновлением регламентов. Владельцы процессов обязаны вносить в них корректировки и знакомить с этим всех участников процесса. Также при внедрении руководители совершают частые ошибки с регламентом:

  • Никто не помнит, где он находится и о чем там говорится.
  • Регламент написали, утвердили, прочитали, но для жизни он непригоден.
  • Регламент написали, утвердили, прочитали, но не соблюдают.
  • Его используют только в штатных ситуациях, а когда что-то идет не по плану, что делать – непонятно.
  • Регламент соблюдают только рядовые сотрудники, а вышестоящие или особо ушлые товарищи действуют, как хотят.
  • Регламент соблюдают, но за его нарушение никому ничего не бывает.
  • Регламент мешает работе. Без него можно сделать быстрее и эффективнее, но все участники страдают молча, и никто не предлагает его поменять.

Система контроля, как она работает

Система контроля состоит из трех ключевых инструментов:

  • Планерка – инструмент контроля и актуализации.
  • Дашборды – табло, на котором отображаются показатели.
  • Ретроспектива – инструмент анализа и постановки новых целей.

Основной задачей руководителя является смена фокуса на контроль ключевых показателей и развитие бизнес-процессов через инструмент ретроспективы. Существует принцип: если хочешь что-то изменить, сначала измерь это. Он прекрасно подходит для системы управления. Чтобы показатели начали работать, а бизнес-процессы начали обеспечивать их выполнение, важно сделать их видимыми.

В каждой устойчивой системе есть свое табло показателей для каждого члена системы. Например, в школе табло показателей ученика – его дневник, учителя – классный журнал, всей школы – доска почета. В системе контроля примером дашборда может служить план продаж. У коммерческого директора уже видны каналы продаж, маркетинга, затраты и рентабельность, то есть общий объём продаж отдела – это табло системы сквозной аналитики.

пример дашборда для менеджера по продажамдашборд коммерческого директора

Ключевым элементом системы является планерка. Когда все подготовительные этапы проведены и за сотрудниками закреплены KPI, необходимо внедрить систему, которая обеспечит своевременный сбор промежуточных показателей и постоянный контроль за ними. Таким инструментом служит планерка.

Планерки необходимо делать регулярными в каждом отделе, чтобы «держать руку на пульсе» всей системы и обеспечивать своевременный сбор промежуточных достижений по ключевым показателям. Работа с ними позволяет своевременно вносить корректировки в систему, не дожидаясь серьезных последствий. Если не заниматься данной работой, а просто смотреть на дашборды, сотрудники найдут более интересные задачи и не будут выполнять ваши ключевые показатели. Если они прописаны в мотивации – в текучке часто сдвигается фокус. Задача планерок – вернуть его на необходимые показатели. Таким образом, важно собирать планерки по отделам не реже 1 раза в неделю, по компании – не реже 1 раза в месяц с участием собственника.

Ретроспектива – это процесс анализа движения по показателям. Её основной задачей является сбор обратной связи от команды о том, как можно улучшить данные показатели, привести их к плану (если они отстают) или наоборот сыграть на опережение показателей через дополнительный ресурс.

Задача руководителя в этом процессе – выступить модератором, наставником и дать сотрудникам решать задачу самостоятельно. В результате, как правило, рождается ряд задач, которые приведут к желаемому результату, если в команде не ликвидирована ответственность.

В ходе ретроспективы важно замечать системные ошибки, которые постоянно возникают на одном и том же месте. Задача команды в этом процессе – сгенерировать решение по изменению бизнес-процессов или стандарта, чтобы избежать ошибок в будущем.

Владельцы процессов на следующей ретроспективе или планерке должны доложить о внесенных изменениях и ознакомить с ними всех участников процесса. Так бизнес-процессы развиваются без участия собственника.

Основная ошибка, которую допускают многие руководители – тушат пожар собой, позднее забывая все как страшный сон, и вновь уходят в текучку. Ошибки – это ценная информация и точка роста для модерации бизнес-процессов и стандартов. Если не заниматься их регулярным сбором и не изменять процессы для недопущения их в дальнейшем,  роста компании не будет.

Роль собственника в развитии агентства

Собственник – это генератор изменений. Важно помнить, что все они должны быть сведены к системе, иначе это влечет потерю времени и возврат к бегу по кругу.

Собственник может занимать любую роль в компании, но при этом он обязан соблюдать все регламенты и стандарты, приписанные данной ролью. Он также является наставником для своих руководителей. Чем выше уровень собственника, тем быстрее растут другие, поэтому есть смысл вкладывать время и деньги в свое обучение.

Таким образом, выйти из операционки – не значит ничего не делать. Зачастую это означает, что придется решать задачи следующего порядка сложности, в этом и есть рост.

Хотите тоже написать статью для читателей Yagla? Если вам есть что рассказать про маркетинг, аналитику, бизнес, управление, карьеру для новичков, маркетологов и предпринимателей. Тогда заведите себе блог на Yagla прямо сейчас и пишите статьи. Это бесплатно и просто
Евгений Александров
4576
2
Написать комментарий
Обсуждаемое

Как мы увеличили посещаемость ТЦ с товарами для стройки и ремонта: SEO и РК в конкурентной нише Статья

Рассказываем, как использовали SEO и интернет-рекламу, чтобы увеличить посещаемость стройцентра на 3-5% в месяц. Ситуация усложнялась падающим спросом на рынке в категории ремонта и строительства.2

Подводные камни в продвижении через видео: 5 причин, почему опускаются руки Статья

Казалось бы, что сложного в том, чтобы сниматься в экспертных видеороликах? Можно просто говорить на камеру и выкладывать это хоть каждый день. Но когда доходит до дела, начинают проявляться разные скрытые моменты, которые иногда полностью блокируют создание контента.1

Как снизить стоимость лида при помощи маркет-платформы ВКонтакте: на примере одного проекта Статья

Продукт – защитная пленка на стол, который защищает поверхность от царапин. Замена старой дедовской скатерти.1