Как руководителю агентства выйти из операционки?
Каждый руководитель желает выйти из операционки. Для реализации данного процесса важно глубоко изучить вопрос, узнать, какие процессы и моменты необходимы для дальнейшей работы и выстраивания системы.
От хаоса к системе через регламенты и процессы
Основными компонентами внедрения системы управления являются:
- Ключевые показатели. Помогают определить степень достижения целей или оптимальности процесса.
- Бизнес процессы. Позволяют автоматизировать и делегировать рутинные задачи.
- Система контроля. Помогает отслеживать действия сотрудников.
При переходе из операционки важно использовать каждый элемент системы правильно для получения корректных результатов.
![система контроля в агентстве](https://imgs.yagla.ru/blog/2252/image-1678193732.png)
Управление по ключевым показателям
Самым первым этапом необходимо выбрать верное направление. В этом помогут ключевые показатели («компас» в мире бизнеса, на который нужно ориентироваться при выборе маршрута). Работа по построению системы управления по целям должна начинаться с этапа выделения ключевых показателей (компания, отделы и сотрудники), которые имеют уровни масштаба.
![ключевые показатели в агентстве](https://imgs.yagla.ru/blog/2252/image-1678193758.png)
Например, доля рынка компании – это крупный показатель. Чистая прибыль относится ко всей компании сразу, нельзя выделить кого-то конкретного. Объём продаж – меньший показатель, за него может отвечать отдел или конкретный человек (руководитель отдела продаж или коммерческий директор). Также можно выделить отдельным показателем выработку чел/часов.
Важно помнить, что основной показатель в бизнесе – это прибыль. Она является слишком абстрактной для сотрудников, поэтому для правильного понимания личного влияния на данный показатель важно выделить именно его ключевые показатели. Таким образом, необходимо выделять и закреплять показатели за каждым сотрудником.
Например, вы поставили цель – повысить прибыль в следующем месяце на 10%. Если собрать всю команду и обозначить ее, все глубокомысленно покивают и разойдутся по своим делам, не понимая своих дальнейших действий. Однако если разобраться в том, какие показатели нужно повысить, чтобы прийти к цели, двигаться к её достижению будет проще.
Прибыль можно повысить за счет роста продаж через повышения количества заявок и рост конверсии из заявки в продажу. Первый показатель – это объём продаж, второй – конверсия из заявки в сделку. Таким образом, для повышения прибыли нужно выполнить ряд других показателей. Их норма выполнения зависит от ваших целей и ресурсов.
При внедрении данных целей важно:
- Закреплять за каждым сотрудником отдела и направления в компании личные ключевые показатели.
- Объяснять работникам, как они могут влиять на достижения задач.
- Учитывать ключевые показатели в должностной инструкции (ДИ) сотрудника, на которые он влияет, и способы их достижения. Лучше всего разработку ДИ начать с описания действий сотрудника для реализации целей в компании, показателей, которые это учитывают. Дальше необходимо описать действия для достижения целей, это позволит избежать кадровой проблемы.
При внедрении показателей необходимо учитывать следующие принципы:
- Декомпозируя показатель большего масштаба на несколько менее масштабных, можно получить более управляемый процесс его достижения.
- Под рост показателей важно выделять дополнительный ресурс, ставить план по лидам выше за счет роста рекламного бюджета и подключения новых каналов.
Руководители часто совершают следующие ошибки в работе с ключевыми показателями:
- Не привязывают мотивацию к показателям, пишут должностную инструкцию неверно.
- Показатели получаются «оторванными» от реальности.
- На показатели сотрудники или команда не могут влиять напрямую.
- Выбраны неправильные показатели (влияют не на то или не так). Например, решили сделать новый сайт с нуля для повышения продаж, улучшить дизайн для повышения конверсии, а продаж так и нет.
В итоге, при работе с ключевыми показателями важно взвешивать все риски при декомпозиции и выбирать те способы, которые легче смогут привести к достижению необходимых показателей.
Как передать ответственность команде. Формирование бизнес-процессов
После формирование ключевых показателей необходимо выстроить бизнес-процессы. Их главная цель – повышение объёма и скорости достижения ключевых показателей. Процессы формируются ради показателей и являются их частью, а не наоборот. Основными компонентами бизнес-процессов являются:
- Стандарты – инструкция, описывающая ряд операций (например, как правильно выполнять настройку рекламных кампаний).
- Процессы – процедура оказания услуги (например, разработка кампании от передачи клиента из отдела продаж до подписания акта о принятии).
- База знаний – то, что объединяет стандарты и процессы в удобный формат, который позволяет сотрудникам быстро находить важную информацию.
![бизнес процессы в агентстве](https://imgs.yagla.ru/blog/2252/image-1678193788.png)
Внедрение бизнес-процессов позволяет делегировать работу подчиненным правильным образом и устранять системные ошибки путем адаптации к новым ситуациям, что ведет к повышению рентабельности, LTV, продаж и других важных ключевых показателей. Минусами внедрения является то, что они требуют написания и начертания, необходимо следовать бизнес-процессам и постоянно обслуживать их в плане актуализации.
Залогом составления успешных бизнес-процессов является наличие шести признаков:
- Назначен владелец процесса – тот, кто берет ответственность в рамках данного процесса управления ресурсом.
- Указан ЦКП (ценный конечный продукт) процесса и каждого его этапа. ЦКП – это то, ради чего производятся описанные действия в процессе.
- На каждый этап в процессе отведен срок его выполнения.
- В процессе отражены не только штатные действия, но и внеплановые. Если что-то пойдет не по плану, описанные действия позволят сильно разгрузить управленческий ресурс.
- Все решения бинарные – «ели так, то так».
![пример хорошего бизнес-процесса в агентстве](https://imgs.yagla.ru/blog/2252/image-1678193828.png)
Идеальный инструмент работы с процессами – майнд-мап (инструмент генерации идей). Он позволяет использовать только четкие инструкции и короткие команды, которые являются признаком хорошего управления.
Также для реализации бизнес-процессов важно следовать следующим стандартам:
- Перевод части бизнес-процессов в стандарты позволяет сотрудникам легко воспринимать и понимать их. Например, если в процессе «настройка рекламной кампании» есть блок «сбор семантического ядра», то упаковка его в виде майнд-карты будет плохой идеей, так как для таких вещей создается стандарт.
- ЦКП стандарта – это составная часть ЦКП бизнес-процесса. Они должны быть оформлены в виде документации.
Что такое онбординг
Онбординг – это набор инструментов, который знакомит нового сотрудника со стандартами и регламентами по его специализации. За него также должен назначаться ответственный (владелец процесса). Должностная инструкция – это стандарт, который закрепляет определенные функции соответствующего юнита.
Онбординг, как правило, обновляется теми сотрудниками, которые им занимаются, чтобы удержать их в актуальном состоянии. Также можно вводить стажировки для того, чтобы у сотрудников формировалась мотивация к их обновлению, так как тратить время на объяснения никому не хочется.
Все регламенты и стандарты должны быть объединены в единую базу знаний, у которой должен быть свой владелец. Его основная задача – изменение базы в случае необходимости.
![пример базы знаний для агентства](https://imgs.yagla.ru/blog/2252/image-1678193892.png)
Таким образом, важно выстроить системную работу с обновлением регламентов. Владельцы процессов обязаны вносить в них корректировки и знакомить с этим всех участников процесса. Также при внедрении руководители совершают частые ошибки с регламентом:
- Никто не помнит, где он находится и о чем там говорится.
- Регламент написали, утвердили, прочитали, но для жизни он непригоден.
- Регламент написали, утвердили, прочитали, но не соблюдают.
- Его используют только в штатных ситуациях, а когда что-то идет не по плану, что делать – непонятно.
- Регламент соблюдают только рядовые сотрудники, а вышестоящие или особо ушлые товарищи действуют, как хотят.
- Регламент соблюдают, но за его нарушение никому ничего не бывает.
- Регламент мешает работе. Без него можно сделать быстрее и эффективнее, но все участники страдают молча, и никто не предлагает его поменять.
Система контроля, как она работает
Система контроля состоит из трех ключевых инструментов:
- Планерка – инструмент контроля и актуализации.
- Дашборды – табло, на котором отображаются показатели.
- Ретроспектива – инструмент анализа и постановки новых целей.
Основной задачей руководителя является смена фокуса на контроль ключевых показателей и развитие бизнес-процессов через инструмент ретроспективы. Существует принцип: если хочешь что-то изменить, сначала измерь это. Он прекрасно подходит для системы управления. Чтобы показатели начали работать, а бизнес-процессы начали обеспечивать их выполнение, важно сделать их видимыми.
В каждой устойчивой системе есть свое табло показателей для каждого члена системы. Например, в школе табло показателей ученика – его дневник, учителя – классный журнал, всей школы – доска почета. В системе контроля примером дашборда может служить план продаж. У коммерческого директора уже видны каналы продаж, маркетинга, затраты и рентабельность, то есть общий объём продаж отдела – это табло системы сквозной аналитики.
![пример дашборда для менеджера по продажам](https://imgs.yagla.ru/blog/2252/image-1678193942.png)
![дашборд коммерческого директора](https://imgs.yagla.ru/blog/2252/image-1678193971.png)
Ключевым элементом системы является планерка. Когда все подготовительные этапы проведены и за сотрудниками закреплены KPI, необходимо внедрить систему, которая обеспечит своевременный сбор промежуточных показателей и постоянный контроль за ними. Таким инструментом служит планерка.
Планерки необходимо делать регулярными в каждом отделе, чтобы «держать руку на пульсе» всей системы и обеспечивать своевременный сбор промежуточных достижений по ключевым показателям. Работа с ними позволяет своевременно вносить корректировки в систему, не дожидаясь серьезных последствий. Если не заниматься данной работой, а просто смотреть на дашборды, сотрудники найдут более интересные задачи и не будут выполнять ваши ключевые показатели. Если они прописаны в мотивации – в текучке часто сдвигается фокус. Задача планерок – вернуть его на необходимые показатели. Таким образом, важно собирать планерки по отделам не реже 1 раза в неделю, по компании – не реже 1 раза в месяц с участием собственника.
Ретроспектива – это процесс анализа движения по показателям. Её основной задачей является сбор обратной связи от команды о том, как можно улучшить данные показатели, привести их к плану (если они отстают) или наоборот сыграть на опережение показателей через дополнительный ресурс.
Задача руководителя в этом процессе – выступить модератором, наставником и дать сотрудникам решать задачу самостоятельно. В результате, как правило, рождается ряд задач, которые приведут к желаемому результату, если в команде не ликвидирована ответственность.
В ходе ретроспективы важно замечать системные ошибки, которые постоянно возникают на одном и том же месте. Задача команды в этом процессе – сгенерировать решение по изменению бизнес-процессов или стандарта, чтобы избежать ошибок в будущем.
Владельцы процессов на следующей ретроспективе или планерке должны доложить о внесенных изменениях и ознакомить с ними всех участников процесса. Так бизнес-процессы развиваются без участия собственника.
Основная ошибка, которую допускают многие руководители – тушат пожар собой, позднее забывая все как страшный сон, и вновь уходят в текучку. Ошибки – это ценная информация и точка роста для модерации бизнес-процессов и стандартов. Если не заниматься их регулярным сбором и не изменять процессы для недопущения их в дальнейшем, роста компании не будет.
Роль собственника в развитии агентства
Собственник – это генератор изменений. Важно помнить, что все они должны быть сведены к системе, иначе это влечет потерю времени и возврат к бегу по кругу.
Собственник может занимать любую роль в компании, но при этом он обязан соблюдать все регламенты и стандарты, приписанные данной ролью. Он также является наставником для своих руководителей. Чем выше уровень собственника, тем быстрее растут другие, поэтому есть смысл вкладывать время и деньги в свое обучение.
Таким образом, выйти из операционки – не значит ничего не делать. Зачастую это означает, что придется решать задачи следующего порядка сложности, в этом и есть рост.
![](https://imgs.yagla.ru/avatars/a569-1678193654-big.jpg)
Как агентству продавать дорого? Статья
Конкуренция в агентском бизнесе Статья
От фриланса к созданию агентства. Какие трудности могут возникнуть? Статья
Как юристу вести Telegram канал. Отвечает адвокат Валерий Рогальский Статья
Кейс клиента Vitamin.tools о продвижении детского лагеря в VK Ads: как получать заявки по 500 рублей 3 месяца подряд Статья
Лидогенерация на мероприятия Статья
Пустые бланки резюме для устройства на работу – где взять? Статья
6 советов от клиента Vitamin.tools по продвижению психолога в TG через Директ Статья
Работа на фрилансе или в агентстве: плюсы и минусы Статья