Кто виноват, если у агентства нет денег: руководитель, сотрудник или заказчик (ответ знает Vitamin.tools)

Чтобы ответить на этот вопрос, мы собрали кейсы руководителей digital-агентств: Алёны Волковой из ХочуПродаж, Ивана Мирошниченко из DIGITAL MIROF и Виктора Дачникова из Nextgen Media. Если у вас есть своя факап-история, расскажите о ней в комментариях.

Привет! Мы — команда рекламной экосистемы Vitamin.tools, возвращаем до 16% с пополнения рекламы. Сегодня расскажем, с какими проблемами сталкиваются маркетологи, открывающие своё агентство.

В какой-то момент любой маркетолог оказывается в ситуации, когда его заваливает заказами. Сначала он ищет одну помощницу, затем другую, а потом приходит к выводу — пора открывать своё агентство. Открыть-то просто, а удержаться на плаву — нет. Сотрудники косячат и норовят увести команду, а карманы пустеют. Как выплыть и заработать денег вопреки всему, рассказываем на примере трёх кейсов.

Кейс 1. Дружба с сотрудниками, отсутствие регламентов и потерянные заказы — те ошибки, которые помогли выстроить рабочую систему

Гай Кавасаки говорил, что при найме работников стоит выбирать тех, кто будет развивать продукт, сможет его продать и забрать у заказчика деньги.

Рассказывает Алёна Волкова, руководитель контент-агентства ХочуПродаж.

До запуска своего агентства я думала, что все люди взрослые. Мне казалось, что все работают также, как я — ответственно относятся к делу, специалисты в своей области, постоянно развиваются и хотя бы на базовом уровне разбираются в тайм-менеджменте. Так и было, пока я работала сама с небольшой «командой фрилансеров». Потом, когда потребовалось нанимать новых людей и строить агентство как бизнес, оказалось, что нужно пересмотреть свои взгляды.

Опыта ведения бизнеса у меня было не так много и вместо того, чтобы выстраивать процессы и иерархию в команде, я пыталась со всеми дружить. Просить по-хорошему, но быть как бы наравне: не руководителем, а таким же сотрудником, как они.

Принцип: каждый взрослый человек — реально взрослый не работал. Часть людей не соблюдала рекомендации, не обучалась самостоятельно, срывала дедлайны и вешала на меня свою работу. А я везла всё сама и затыкала дыры.

Как итог: сорванные дедлайны, работа по ночам, конфликты с заказчиками и миллионы потраченных нервов.

Ситуация возникла из-за того, что не было чётких регламентов. Нужно было не просто писать «сдаём задачи до пятницы», а описывать итоговые результаты и ставить промежуточные точки контроля. Плюс подстраховывать на «скользких» этапах.

Если не хотите столкнуться с аналогичной проблемой, прописывайте ЦКП (ценный конечный продукт) и регламенты работы по каждой позиции. Фиксируйте в документах ответственность сотрудников, порядок и сроки решения задач, инструкции на часто повторяющиеся ситуации.

Как мы действовали сначала: за день до дедлайна контент-менеджер должен был принести готовый план на следующую неделю (например). Часто к дедлайну он не успевал, и скидывал что-то неудобоваримое за 10 минут до окончания срока. Возвращать на переделку времени не было, и я сама всё переписывала. Работника всё устраивало — он получал зарплату за невыполненную задачу. Я же медленно выгорала, работая за всех без выходных и отпуска.

Были случаи, когда всё переделать было невозможно — например, по-быстрому открутить оговоренный бюджет в случае таргета. Заказчики злились и отказывались с нами работать.

Как мы делаем сейчас: Чтобы успеть в срок, мы разбиваем проект на 4-5 этапов и назначаем промежуточные дедлайны. Окончание этапа — контрольная точка. В ней мы смотрим, укладывается команда в дедлайн или нет. Если нет — выясняем причину, устраняем проблему и выравниваемся по срокам. При такой схеме у нас нет возможности не сделать проект в срок.  

Чтобы схема работала нужно три компонента:

• система управления задачами,
• онбординг новых сотрудников, чёткие регламенты,
• человек, который будет следить за исполнением дедлайнов менеджерами.

Система управления задачами

Готовые системы нам не подошли. Мы протестировали все популярные сервисы и решили делать свой. Выписали те функции, которые нужны нам для работы, прописали тз, нашли программистов. Получилось легче Битрикса и функциональнее Трелло.

Мы получили инструмент, который помогает нам эффективно управлять проектами заказчиков и достигать поставленных целей. Я вижу этапы реализации проекта, свою текущую и планируемую нагрузку, нагрузку команды, результаты по проектам (автозагрузкой через API ВК). Там же у нас загружена система обучения.

Онбординг

Оказалось, что часть проблем со срывом сроков связана с тем, что сотрудники не всегда полностью понимали, что от них требуется. У нас не было системы обучения и поддержки новичков пока я работала сама с мини-командой таких же спецов. Потом, когда при расширении потребовались новички, потребовалась и система обучения. Так как те продукты, которые существовали на рынке, не закрывали наших задач в полной мере, пришлось создавать своё.

Чтобы изменить ситуацию, мы разработали систему обучения и наставничества:

• прописали регламенты работы над проектами, ответственных на контрольных точках, пошаговые процессы согласования с подстраховкой;
• для клиентов и команды чётко прописываем сроки и порядок работы, закрепляем его в каждом клиентском чате;
• сделали чек-листы, по которым менеджеры могли проверить свою работу;
• записали видео по ключевым этапам работы (аналитика, контент стратегия, разработка рубрикаторов и тематических планов, написание планов, ключевые метрики, вовлечение, подготовка отчётов и т.п.) так, чтобы человек даже «с нуля» мог поэтапно освоить профессию;
• у каждого стажёра появляется наставник, который на период стажировки отвечает на его вопросы, проверяет работу до отправки редактору и клиенту;
• при выполнении задач у сотрудника накапливаются баллы — это показатель их профессионального уровня. На основании этих показателей мы распределяем проекты, в зависимости от сложности и объёма.

Кейс 2. Делегировать директологам общение с заказчиком, потерять из-за этого несколько заказов, а потом нанять и обучить проджект-менеджера, чтобы кратно увеличить прибыль

Это история макретолога Ивана Мирошниченко, являющегося клиентом Vitamin.tools — экосистемы, возвращающей до 16% с пополнения рекламы.

Иван Мирошниченко из движухи Дилера связок* в первый год существования агентства DIGITAL MIROF столкнулся с нечестными сотрудниками. Вместо того, чтобы работать на результат всей команды, они втихую звонили заказчикам и переманивали их к себе.

Проблема была в том, что Иван с самого начала неправильно построил работу с командой. Вместо того чтобы контролировать большинство процессов и только часть делегировать команде, он сосредоточился на привлечении заказчиков. Ведение и общение с заказчиком во время работы над проектом он передал директологам.

Чтобы у сотрудников не было искушения увести заказ, нельзя давать им такую возможность.

Директологи бывают двух типов:

• Излишне коммуникабельные. Настолько, что готовы делать заказ в обход агентства. Таких людей нужно увольнять.
• Другие — те кто не умеют общаться с заказчиками. С такими работать можно, если оградить их от общения с заказчиками. Если этого не сделать, специалист выгорит, а агентство потеряет и сотрудника, и заказ.

Почему так? В первое время директолог будет заставлять себя контактировать с заказчиком, а потом закроется и молча сделает свою работу. Сделает хорошо, но заказчик всё равно разозлится. Так как не сможет понять, что происходит в проекте в конкретный момент времени.

Пострадает снова агентство: директолог показывающий классные результаты, выгорит и уйдёт. А заказчик отвалится из-за поломанной коммуникации.

Чтобы директолог не злился и не выгорал, а заказчик не искал другого подрядчика, в цепочку нужно добавить промежуточное звено — проджект менеджера. Человека, который умеет организовывать процессы и решать спорные ситуации.

Бонусом проджект минимизирует риски — у ушлого сотрудника просто не будет доступа к человеку, принимающему решение.

Что сделал и сколько ушло времени

Агентство работает с 2018 года, а проджекта я нанял в 2022 году. Примерно год ушёл на то, чтобы его обучить, проверить «на честность» и изменить структуру работы.

• Я разработал новую схему работы. Прописал зоны ответственности для проджекта и директологов, способы взаимодействия с заказчиком. Директологи больше не контактировали с заказчиком напрямую. Вопросы и пожелания они задавали проджекту, а он, в свою очередь, обсуждал эти вопросы с заказчиком. Он же передавал директологу всю необходимую информацию.
• Подобрал проджект-менеджера и сам его всему научил. Нанимать человека со стороны я не стал и это было самым верным решением. Я вырастил не только классного специалиста, а фактически свою правую руку.
• Протестировал новую схему работы на нескольких проектах, где проджект работал вместе с директологом. Как отдельное звено проджект-менеджер работает с декабря 2022 года.

Кейс 3. Просесть по деньгам в 2 раза и выстроить рабочую систему лидогенерации, приводящую от 2 до 8 проектов в месяц

Рассказывает Виктор Дачников, основатель агентства Nextgen Media, специализирующегося на продвижении онлайн-школ.

На момент открытия агентства у нас было 3 заказчика — маловато для полной загрузки команды. Чтобы быстро нарастить базу, мы вышли на ЛПР крупного продюсерского центра и договорились с ним о работе. На тот момент это был самый быстрый способ найти новые проекты.

Единственное чего мы не учли: что заказчики, на которых мы вышли, резко увеличат количество проектов и бюджеты. Нам пришлось быстро расширять команду и надолго забыть о маркетинге для агентства.

Сама по себе ситуация отличная, если бы в какой-то момент ниша, в которой мы вели основные проекты, не начала выгорать. В один момент бюджет у части заказчиков сократился, а мы не стали привлекать новые проекты.

Часть заказчиков продолжала повышать бюджет и, казалось, что проседания нет. Это оказалось недальновидным решением. Где-то с марта общий бюджет агентства начал падать, новые проекты не успевали выходить на нужные нам обороты, что напрямую сказалось на доходах агентства.

В моменте выручка упала более чем в 2 раза

Многие агентства живут на рекомендациях — это нормально, мы тоже так работаем. Примерно 30% заказчиков до сих пор приходят к нам по такой схеме. Проблемы возникают тогда, когда абсолютно все заказчики приходят от кого-то, а агентство не развивает альтернативные методы сбора лидов.

Когда всё хорошо, запросов много и с рекомендаций: растёт прибыль и расходы, увеличивается штат. Когда динамика меняется, руководителю важно отслеживать не только приток средств, но и процент оттока — количество заказчиков по каким-то причинам прекратившим работу.

Чтобы выполнить план продаж, нужны входящие заявки. А чтобы их привлекать, нужно выстроить систему лидогенерации.

Как агентству можно привлечь заказчиков? Нетворкинг + прокачка личного бренда

Наша система лидогенерации построена именно на этом. Чтобы выправить ситуацию:

• Мы прокачали соцсети, сделали упор на кейсы и прямые эфиры.
• Ведём трафик на квиз-лендинг, в бот и в сообщения сообщества.
• Создали воронку эффективности каналов привлечения заказов.
• Создали свою партнёрскую программу.

В общем делаем всё, чтобы повысить узнаваемость агентства. И результат есть. В месяц к нам приходит от 2 до 8 новых проектов. Мы продолжаем добавлять новые источники привлечения лидов на свои услуги и увеличивать конверсии каждого этапа воронки. Осенью планируем выйти на уровень в 10 новых проектов в месяц.

Отсутствие системы лидогенерации выявило ещё одну проблему — у нас просто не было нужных специалистов в команде. Мне пришлось с нуля создавать отдел маркетинга — искать маркетолога, SMM-специалиста и дизайнера. Прописывать для них стратегию работы и продумывать систему мотивации.

Что изменилось в системе мотивации? Мы выстроили ту самую воронку эффективности.

Мы разбили сложную задачу по привлечению заказчика на пять отдельных этапов и ввели балльную систему оценки. За каждый этап маркетолог может получить определённое количество баллов.

Сможет набирать максимум каждый рабочий день в течение месяца — получит бонус. Это удобно. Я могу оценить продуктивность специалиста, а маркетолог видит собственную выгоду от постоянного поиска новых проектов. Балльная система мотивирует его действовать дальше и развиваться, как профессионалу. А ещё она хороша тем, что здорово распределяет приоритеты и защищает от ошибок.

Теперь мы постоянно привлекаем новых клиентов и улучшаем наши продажи.

Вот, например, первые 10 дней августа. Здесь указаны новые проекты, которые мы завели за этот период. Благодаря выстроенной системе мы можем анализировать эффективность разных каналов привлечения клиентов.

Также мы запустили открытую партнерскую программу, в рамках которой хотели привлечь новых заказчиков.

Информацию о партнёрской программе мы разместили в своём блоге и на моей личной странице в соцсетях. Участвовать может кто угодно.

Главное достигать цели — приводить к нам реальных заказчиков. За каждого приведённого лида человек получает 5 000 рублей. Если же заказчик будет с нами работать в долгую, партнёр дополнительно получит 10% от нашего чека.

Партнёрская программа бессрочная. Мы платим 10% с каждой оплаты до тех пор пока реферал работает с агентством.

В среднем, за одну рекомендацию партнёр может получить от 15 000 до 50 000 рублей.

Кстати, у Vitamin.tools тоже есть своя партнёрская программа. Вы можете не только получать до 16% с пополнения, но и дополнительный доход с каждого пополнения своих рефералов.

Резюмируем:

• Чтобы снизить риски потери проектов из-за недобросовестных сотрудников, введите промежуточное звено. Проджект-менеджер поможет минимизировать риски и повысить эффективность всей команды.
• Чтобы увеличить прибыль, используйте все возможные инструменты: запускайте свою партнёрскую программу, участвуйте в чужих партнёрских проектах, придумывайте систему мотивации и возвращайте до 16% с пополнения рекламы через Vitamin.tools.
• Чтобы повысить эффективность сотрудников, перестаньте с ними дружить и научите нормально работать.

Ну и традиционный вопрос: кто же всё-таки во всём виноват?

*Движуха Дилера Связок