7 ошибок, из-за которых маркетинговые агентства мало зарабатывают

Привет! Мы — команда экосистемы Vitamin.tools, возвращаем до 16% с пополнения рекламы. В прошлый раз мы рассказывали об управленческих ошибках, которые допускают маркетологи при запуске своего агентства. Сегодня поговорим про финансы на примере кейсов трёх digital-агентств: Digital Science Team, Digital Man и «Нефтетрафик».

Кейс 1: Что будет, если сделать ставку на одного клиента? Если справитесь — начнёте больше зарабатывать

Рассказывает владелец агентства Digital Science Team Богдан Зозуля.

Агентство работает с 2022 года. Штат: до 10 человек

До определённого момента я не задумывался о том сколько реально зарабатывает агентство. Казалось, что всё отлично:

— есть несколько постоянных заказчиков;

— периодически появляются новые проекты;

— проседания по деньгам нет, даже если кто-то прекратил сотрудничество.

Скорее наоборот, от месяца к месяцу выручка агентства растёт. Достаточно сделать несколько звонков и новый заказчик готов подписывать договор. Вполне обычная рабочая ситуация для молодого агентства.

Проблемы начались, когда сразу два ключевых заказчика решили урезать расходы на маркетинг в декабре 2022 года.

Эти два заказчика были финансово образующими — они приносили агентству большую часть прибыли. И в момент, когда они приостановили сотрудничество, выручка агентства просела.

❗ Проблема возникла из-за того, что я не считал юнит-экономику. Опыта ведения бизнеса у меня было немного и некоторые моменты я не просчитывал. Например, я не оценивал заказчиков с точки зрения LTV. То есть для своего агентства я не сделал то, что реализовывал в проектах заказчика.

Мне казалось, что если агентство от месяца к месяцу показывает стабильно высокие результаты и достигает поставленных в проектах целей, деньги будут. Но формула «Поток денег + эффективность = стабильный рост агентства» дала сбой, когда ушли два крупных заказчика. Пришлось разбираться по факту.

Чтобы исправить ситуацию, я:

• Составил финансовую модель агентства: посчитал сколько денег приносит каждый заказчик, сколько человеко-часов нужно для реализации одного проекта, сколько заказчиков нужно привлечь, чтобы сначала выйти на точку безубыточности, а затем нарастить прибыль.
• Составил портрет идеального заказчика: прописал его цели, период работы, желаемый LTV и, разумеется, комфортный для агентства бюджет. Разделения по нишам или размеру бизнеса нет — эти параметры в плане я не прописывал.
• Расписал стратегию диверсификации и план продаж. Нужно было не просто найти новых заказчиков, а не допустить повторения ситуации. Сделать так, чтобы на каждого заказчика приходилось не больше 15% от совокупного бюджета агентства.
• Создал специальную таблицу оценки заказчиков.

А затем, всё это внедрил. Рабочая система получилась не сразу. Такую схему расчёта KPI я внедрил на старте:

После внедрения маркетинговой стратегии и медиаплана усовершенствовал систему расчёта:

Результат на графике — чистая прибыль выросла больше чем в 2 раза:

Кейс 2: Что будет, если вынимать из оборота больше, чем заработал? Если справитесь — со временем можете научиться привлекать заказчиков с доходом в $11 000 000 000 € в год

А это история Никиты Скрипченко, создавшего агентство Digital Man. Он сосредоточился на привлечении заказчиков и моментальном заработке, но забыл об управленческом учёте.

Проблема 1 — нет финансового учёта

Изначально у нас не было финансового учета: мы не видели окупаемость проектов, не понимали сколько приносит тот или иной сотрудник. Мы в принципе не могли сказать сколько заработали и хватит ли этой суммы для нормальной работы агентства. Мы не могли сопоставить собственные ожидания с реальными цифрами.

Никита Скрипченко, руководитель агентства Digital Man

Ставить менеджерам завышенные планы я не видел смысла — они всё равно не сойдутся. А вот фиксировать предстоящие платежи по договорам, — да. Когда понимаешь, сколько агентство гарантированно получит денег, проще выстраивать собственные процессы и отслеживать кассовые разрывы.

Также важно фиксировать те деньги, которые вам уже перевели, и не просто как доход, а иметь ряд параметров. Мы учитываем поступления в обычном экселе:

Строгий учёт финансов позволяет ориентироваться в ценообразовании продуктов. Я, как руководитель, понимаю сколько реально денег мы тратим на проекты, которые делаем. И могу спрогнозировать будущую маржинальность проектов.

На основе этой информации мы строим дашборд в Google Sheets. Для нас это самый удобный способ составлять прогнозы, так как можно оценивать ситуацию по конкретному отделу или периоду.

Вот пример за предыдущий период:

• В приходах учитываем все средства, поступившие на счёт агентства.
• В расходах — траты и дивиденды.

Чистая прибыль 152 000 рублей как раз из-за того, что мы уже успели вывести дивиденды на счёт.

Аналогично выглядят графики по отделам:

Анализировать результаты и составлять прогнозы по таким диаграммам удобно. Я могу посмотреть сколько денег пришло в конкретном проекте и рассчитать их окупаемость:

Пример учёта поступлений по отдельному проекту:

В планах: до конца года ввести ROI для специалиста. Так мы сможем оценить вклад каждого сотрудника и продумать систему мотивации для отделов.

Проблема 2 — не считали рентабельность проектов

С этой проблемой мы тоже столкнулись в самом начале. Мы не понимали, как считать рентабельность своих коммерческих предложений. Как итог, периодически брались за проекты, которые с точки зрения прибыли, нас не интересовали.

Выявить проблему помог финансовый учёт. Мы проанализировали всё, что делали для этого, и разработали таблицу расчёта. В ней мы ведём учёт трудочасов, учитываем трудозатраты каждого работника и множество других метрик.

Таблица помогает рассчитывать прибыльность проектов и учитывать сторонние платежи. По факту, с помощью таблицы мы можем разбить стоимость каждого этапа работы и затем перенести его в КП.

Кейс 3. Что будет, если собрать флеш рояль ошибок? Если справитесь — можете выйти на оборот в 35 000 000 рублей в месяц за 3 года

А этой историей поделился Андрей Анцибор, основатель агентства «Нефтетрафик».

По большому счету, у нас весь путь развития агентства состоит из таких проблем, и решая каждый раз вот такие проблемы, мы, по сути, развиваемся и растём, выходим на какую-то новую ступень.

Агентство работает 2019 года. Штат: более 50 человек

Проблема 1 — не понимали, как собрать сильную команду

Первая сложность возникла сразу после открытия агентства — я не знал по каким параметрам выбирать людей в команду. Не было понимания какой специалист мне нужен, поэтому сначала ориентировался исключительно на профессиональные качества.

Взял крутого таргетолога с кучей кейсов, отдал ему проект, а потом понял, что он не справляется. Человек наплевал на все наши методики и действовал по-своему. Он даже не был готов признать, что его методы не работают.

Завалил проект и ушёл. А мы остались с вопросом: как искать людей дальше?

Решили, что проще учить специалистов с нуля. Разработали курс обучения и поставили на него смешную цену. Нужно было найти команду, а не зарабатывать на учениках. Задачу закрыли в первый же поток — часть сотрудников работает в команде до сих пор.

Пока агентство небольшое и бренд не раскачан, обучение — хорошая возможность найти мотивированных, увлечённых людей с горящими глазами.

Плюсы такого подхода:

• воспитали лояльную аудиторию,
• собрали команду, готовую работать по нашим правилами,
• во время обучения отсеяли людей с короной на голове.

Проблема 2 — не выстроил финансовый учёт

Первые 2,5 года я вообще не занимался этим вопросом. Прибыль агентства и размер дивидендов оценивал на глаз. Вот только цифры не сходились и периодически я выводил больше, чем нужно.

Финансовый директор не помог. Мне попался не совсем компетентный человек, который не понимал особенности отчётности у агентств. Пришлось учиться самому.

Многие рекламные агентства сталкиваются с проблемами финучёта. Они принимают рекламные бюджеты заказчиков, проводят их через свои рекламные кабинеты и за это получают процент с рекламных площадок. Выручка за месяц может составлять миллионы, а прибыль — тысячи. Чтобы не было финансовых просадок, этот момент нужно учитывать с самого начала.

Регистрируйтесь в Vitamin.tools: получайте возврат до 16% от всех пополнений рекламного бюджета и используйте еще 8 преимуществ от постоплаты с овердрафтом до бесплатных инструментов

Я полез разбираться и узнал много нового. Например, что оказывается есть два вида отчётности — бухгалтерская и управленческая. Вторую я никогда не брал в расчёт, поэтому цифры не сходились.

Сложность в том, что ни одна готовая система управленческого учёта не учитывает эти особенности. Мы попробовали, наверное, все из них, и в итоге сделали свою.

После внедрения и обкатки новой системы чистая прибыль выросла вдвое. Если на старте мы получали 12-14%, то после внедрения 20%+.

Проблема 3 — сделал чрезмерно высокую мотивацию для команды

Небольшому агентству плюс-минус 5% к зарплате не критично, но крупное агентство из-за такого может и закрыться. По мере роста агентства выяснилось, что пропускная способность одного специалиста гораздо выше, чем можно было поставить.

Какие проблемы спровоцировала эта ошибка:

• Упала прибыль. Получилось так, что с ростом выручки кратно увеличились расходы, а такого быть не должно. Если бы мы платили по схеме Fix-Flex, чистая прибыль и рентабельность проектов были бы выше. У нас же вышло наоборот.
• Сотрудники зарабатывали так много, что у некоторых стало сносить крышу. Классные специалисты начали искать смысл жизни и уходить в никуда, а агентству пришлось искать новые кадры.
• Некоторые сотрудники открылись с неприятной стороны. Они считали, что высокий доход — исключительно их результат. Команда к нему непричастна. Работать с такими людьми было сложно и частью пришлось расстаться.

Как решили проблему?

Порезали проценты и перестроили систему мотивации. Роста увольнений мы не боялись — даже с изменёнными условиями сотрудниками могли по-прежнему нормально зарабатывать.

Материальная мотивация — это только один из инструментов, который мы используем для повышения лояльности наших сотрудников. Мы делаем ставку на создание комфортной рабочей атмосферы.

Вот каких принципов мы придерживаемся:

• Уважение и поддержка. Мы уважаем каждого нашего сотрудника и готовы поддержать его в любой ситуации. Стараемся создать условия, в которых каждый может реализовывать свой потенциал и достигать личных и профессиональных целей.
• Командный дух. Стараемся создавать атмосферу, в которой люди могут доверять и помогать друг другу, работать вместе на общий результат.
• Развитие и обучение. Вкладываемся в развитие сотрудников, организуем для них тренинги и семинары, помогаем расти профессионально.
• Баланс работы и личной жизни. Мы стараемся помогать своим сотрудникам сохранять баланс между работой и личной жизнью. Работаем удалённо и учитываем индивидуальные потребности каждого сотрудника.

Если хотите, чтобы сотрудники не уходили из команды, предоставьте им комфортные условия работы. Сделайте так, чтобы они могли работать так, как им удобно. В нашей системе учёта сотрудник всегда видит сколько он получит денег за конкретный проект.

Проблема 4 — не выстроил систему лидогенерации

Не выстроенный финансовый учёт спровоцировал ещё одну проблему — мы не увидели, что неравномерно распределили собственные ресурсы. Не развивали всех заказчиков, а вложили все силы в прокачку одного, самого крупного. За год мы помогли ему увеличить месячную выручку с 1 500 000 миллионов рублей до 50 000 000 рублей, но сами оказались в сложной ситуации.

Агентство генерировало выручку неравномерно — примерно 40-60% доходов поступало от этого заказчика. И если заказчик уйдёт, агентство просядет по деньгам в 2 раза. Это недопустимо.

Чтобы такой ситуации не возникало, нужно диверсифицировать базу и не допускать перекосов по выручке. Стараться делать так, чтобы в агентстве не было заказчиков, генерирующих большую часть выручки.

Диверсифицировать базу лучше в несколько этапов. Сначала довести долю одного заказчика до 40%, а затем постепенно наращивать базу и снижать цифры.

Мы сделали так:

• Провели ребалансировку. Проанализировали всех заказчиков, работающих с агентством → выделили перспективных, долю которых можно нарастить.
• Поставили новые цели перед отделом маркетинга. Фокус на поиск новых заказчиков и удержание существующих.

“Выстроить систему лидогенерации в агентстве не просто. Нельзя просто запустить рекламу и лить трафик на квиз-лендинг, нужно наработать репутацию.

Что делаем мы: развиваем соцсети, участвуем в конференциях и нетворкингах, запускаем рекламу на всех популярных площадках, проводим свою конференцию для маркетологов.

Результат: сократили долю выручкообразующего заказчика до 15%, увеличили выручку и каждый день получаем заявки по новым проектам. Сейчас работаем над тем, чтобы увеличить поток заявок и нарастить выручку.

Резюмируем, что нельзя/можно делать:

• Нельзя делать ставку на одного заказчика. Важно диверсифицировать базу контактов и настроить систему привлечения лидов. Запомните правило: не больше 15% прибыли с одного заказчика.
• Нельзя забивать на финансовый учёт. Чтобы от месяца к месяцу увеличивать прибыль, вам нужно разобраться в финансовых потоках, научиться считать рентабельность проектов и ожидаемую выручку.
• Нужно искать способы увеличения дохода: запускать свои партнёрские программы, возвращать через Vitamin.tools процент с пополнения рекламы.
• Нужно прокачивать личный бренд: участвовать в отраслевых мероприятиях, развивать соцсети, запускать рекламу.

О каких ошибках мы ещё не рассказали?