Агентство контекстной рекламы: опыт создания и управления

Как сократить штат в 4 раза и при этом удвоить прибыль? В этой статье своим опытом делится Роман Лазарев, который прошел путь от аккаунт-менеджера в Яндексе до основателя и руководителя агентства контекстной рекламы в Ростове-на-Дону.
 
Ему слово.

С чего всё начиналось

История до банальности простая. Сначала я 3 года отработал в Яндексе аккаунт-менеджером и руководителем группы контекстной рекламы, затем решил открыть свое агентство.
 
В первый год работал сам, затем взял помощницу на удаленке в славном городе Киров, обучил её — и мы вместе делали настройку Директа. Клиентов становилось больше. Взял еще одного помощника на удаленке и мы, как три мушкетера, настраивали контекст.
 
Всё было замечательно до тех пор, пока не появилась мысль, что надо стать полноценным агентством, а не командой фрилансеров. Появилось жгучее желание завоевать мир.
 
Я снял офис, сформировал отдел продаж (руководитель + 3 продавца) и отдел исполнения.
 
Начали по-серьезному: сайты, Директ, Google, сквозная аналитика, внедрение CRM, социальные сети, email-маркетинг. Сделали себе сайт, запустили рекламу — и маховик начал работу: лиды приходят, менеджеры звонят, встречи, договоры, CRM трещит от задач.
 
И тут началось самое интересное. Количество людей в штате возросло до 12 + команда исполнителей на удаленке, так как своими силами выполнять заказы не успевали.
 
Обороты стали по тем временам космическими — 500–700 тысяч в месяц, но личных денег больше не становилось. Даже наоборот.
 
После первого кассового разрыва мы начали вести детальный финансовый отчет с текущими и прогнозируемыми затратами.

Первые трудности

Два специалиста, которых я обучил, не выдержали нагрузки и уволились. Пришлось в срочном порядке брать новых, менее квалифицированных. Обучать и контролировать их не было времени — нужно было искать новых людей, следить за проектами и выстраивать взаимодействие между продажниками и исполнителями.
 
Это оказалось самой сложной задачей. Задача продавца — продать любой ценой, чтобы получить свой процент, спихнув клиента на отдел исполнения, «а дальше хоть потоп». А исполнители выли, что это невозможно реализовать в тех критериях, что наобещал продавец.
 
Я постоянно метался между отделом продаж, отделом исполнения и клиентами. Клиент, в свою очередь, — между продавцом, project-менеджером и исполнителем.
 
Ощущение было, что нужно собрать машину на полной скорости. Когда закручиваешь колесо — у тебя открывается капот, когда прикручиваешь капот — отваливается багажник, чинишь багажник — опять отваливается колесо... И всё нужно делать на большой скорости, как в голливудских боевиках. При этом уворачиваться от снежков из желтого снега и лечить больных товарищей. Удовольствие то еще:)
 
Качество проектов стало весьма посредственным. Хватило меня на год такого трэша. Потом решил сократить штат до «прожиточного минимума».

Переход на новую модель бизнеса

Сокращать сразу много сотрудников — удовольствие не из дешевых. Однако я откатил агентство к дефолтному состоянию: один спец в штате и один на удаленке. Все услуги сократил до минимума — только Яндекс.Директ.
 
Модель бизнеса в корне поменялась: вместо комплексного маркетинга под ключ и потока разовых продаж — фокус на сопровождении клиентов по контексту. Именно на сопровождении, а не на создании кампаний. С фиксированной ежемесячной оплатой без привязки к бюджету.
 
В итоге потребовалось полгода, чтобы выполнить обязательства перед старыми клиентами и залатать финансовые дыры.
 
Постепенно начали расти. Удаленного сотрудника поменял на штатного. Внедрил регламенты по сопровождению клиентов: что смотреть, что править, что прогнозировать.
 
У меня максимальная фокусировка на повышении компетенции сотрудников и удержании текущих клиентов. Снова обучал Директу, эффективной коммуникации с клиентами, email-переписке.
 
Теперь мое агентство состоит только из специалистов, которые и рекламу настраивают, и ведут её, и напрямую с клиентом общаются. Это исключает эффект испорченного телефона. А аккаунт может максимально глубоко погружаться в специфику бизнеса клиента и делать рекламные кампании на высшем уровне.
 
Для сравнения:
 
БЫЛО
 
  • 12 человек в штате;
  • Конвейерная модель бизнеса: один продавал, другой настраивал, третий сопровождал, четвертый контролировал, пятый общался;
  • Постоянные затраты на привлечение новых клиентов;
  • Низкое качество услуг;
  • Высокие энергетические потери и огромное количество стресса;
  • Оборот агентства — 500–700 тысяч, чистая прибыль — от 50 до минус 100 тысяч в месяц.
 
Агентство существовало в основном на оборотные средства, затыкая финансовые дыры новыми клиентами. С каждым месяцем сильнее раскручивая маховик, который становился менее управляемым.
 
СТАЛО
 
  • 4 человека в штате;
  • Модель бизнеса, заточенная на LTV: минимум разовых услуг, максимум регулярных транзакций от одного клиента;
  • Клиент общается только с аккаунт-менеджером (он у нас называется менеджер успеха клиента), который также и исполнитель;
  • Вместо рекламы и отдела продаж работает сарафанное радио;
  • Упор на качестве услуг;
  • Минимальные энергетические затраты, минимум стресса;
  • Оборот агентства сократился до 300 тысяч. Прибыль выросла до 150–180 тысяч в месяц, а главное — стала регулярной и прогнозируемой.
 
И опять вернулось чувство гордости за свою работу, когда на праздники клиенты дарят подарки и благодарят за помощь в развитии бизнеса.
 
А не ради этого ли мы все работаем?
 
Коллектив агентства контекстной рекламы «Lavina Marketing»
 
Автор статьи — Роман Лазарев, основатель агентства контекстной рекламы «Lavina Marketing».