Стратегическое планирование в digital-агентстве

В небольшом обзоре предлагаю затронуть тему стратегического планирования, основанную на пирамиде логических уровней Р. Дилтса. Вместе сделаем шаги, которые позволят digital-агентству начать сотрудничество с представителями крупных брендов, понимающих значение научно-практического подхода к работе в сфере маркетинга.

Стратегическое планирование — основы

В агентстве, которое я курирую, приветствуется научный подход к сфере маркетинга, а именно, начинать свою работу я рекомендую с изучения пирамиды логических уровней Р. Дилтса. Это один из первых разработчиков системы нейролингвистического программирования.

Ученый считает, что успехи человека зависят от собственного субъективного опыта, который сопровождает прохождение им ступеней пирамиды:

• окружение — кто нас окружает в повседневной жизни и на работе;
• поведение — как человек ведет себя в конкретной ситуации;
• способности — навыки, умения;
• ценности — что для человека важно в жизни, по каким причинам;
• идентичность — соотнесение себя с миром;
• миссия — самая верхняя ступень пирамиды — главная цель в жизни.

«Никакую из проблем невозможно решить на том уровне, на котором она возникла» — так говорил Эйнштейн, я считаю эту фразу определяющей. На ней мы с коллегами строим все дальнейшие этапы для построения маркетинговых стратегий.

Этапы стратегического планирования

Предлагаю пройти путь digital-стратега, который в итоге приведет к выполнению Миссии и достижению успеха. Под успехом я подразумеваю создание крепкого коллектива единомышленников, объединенных общими ценностями, следующих к выполнению Миссии, которая определяется заранее.

1. Информационная подготовка

На первом этапе необходимо донести до всех владельцев бизнеса важность создания Миссии и стратегического плана. Рассказать об успешных компаниях, которые достигли высот, следуя пирамиде Дилтса, и правилам планирования стратегии.

2. Собственная пирамида Дилтса

Теперь нужно построить персональные пирамиды логических уровней. Необходимо расписать для каждого из клиентов его собственную пирамиду. Начинать нужно снизу вверх, то есть отталкиваясь от окружения, достигать Миссии. Строить пирамиду предлагаю при помощи психологических приемов, то есть задавая вопросы: «Чего вы хотите достигнуть в жизни?», «Чему вы хотите научиться?», «Что действительно является для вас важным?».

3. Общие ценности клиента и агентства

Чтобы работа приносила удовлетворение, нужно выделить общие для разработчика стратегии и клиента ценности: семья, здоровье, социальный статус, честность, свобода слова, вера и т.д. Опыт помог мне понять, что люди с диаметрально противоположными ценностями не смогут добиться взаимопонимания в рабочих вопросах. Рано или поздно их ждет конфликт и прекращение сотрудничества. Чтобы избежать этой проблемы, нужно тренировать определенные навыки:

• уметь работать удаленно;
• научиться использовать проектную систему, посещать собрания;
• суметь создать единую систему ведения проектов, регламент собраний и т.д.

В моем агентстве выработаны общие ценности, которые благоприятно влияют на работу — хорошие отношения, получение благодарности, донесение опыта, системность, новаторство, свобода. Выстраивание единых ценностей для разработчиков и клиентов и следование пирамиде Дилтса привело нас к результатам:

• выстроены доверительные деловые отношения с клиентами и работниками;
• появился главный результат труда — польза для клиентов;
• успешным стало обучение клиентов тонкостям развития бизнеса с использованием электронного маркетинга. Грамотность клиента в этой области также повысилась;
• появился аналитический подход к проводимым мероприятиям, основанный на фактах и цифрах;
• разработаны инновационные инструменты и сервисы электронного маркетинга для достижения максимальной эффективности;
• в бизнес-среду внедрен зарубежный опыт;
• развитие электронного рынка маркетинга вошло в систему;
• происходит непрерывное личностное и профессиональное развитие членов команды.

Когда я с коллегами трудился над проектами, нам стало понятно, что некоторые ценности можно использовать только для сотрудников агентства, с клиентами ими делиться не следует. К примеру, ценность «домашние уютные отношения» актуальна внутри команды, но не для клиентов. По своему опыту я знаю, что сфера ценностей живая и подвижная. Могут появляться новые ценности, потом переходить в другой бизнес.

4. Формирование видения

На четвертом этапе стратегического планирования нужно сформировать видение, которое позволяет компании объективно взглянуть на возможные изменения и забронировать себе место в новой компании с обновленной структурой и ценностями. При разработке видения есть важные моменты:

• осознание собственной уникальности и любовь к своей сфере деятельности;
• хорошее владение информацией об истории сферы бизнеса;
• анализ аналогичных рынков в других городах и странах;
• анализ смежных и потенциально смежных рынков, анализ трендов и возможностей их пересечения;
• построение прагматического варианта развития более широкой системы и собственной компании на основании собранной информации.

Данные рекомендую черпать из опыта компаний на более развитых рынках, из смежных ключевых сфер бизнеса. Необходимо также анализировать поступательное движение рынка и компании внутри него. Не помешает принятие к сведению футурологических предсказаний и мечтаний людей. Важно посмотреть, как будет выглядеть компания через 3-5 лет с учетом:

• уникальности в смысле принесения большего дохода;
• структуры компании;
• профессионализма и новых функций;
• технологий, форм и методов управления;
• корпоративной культуры и процесса работы.

На этот счет можно пофантазировать, принимая во внимание компанию, потребителей, регион, рынок, развитие мировых тенденций.

5. Создание Миссии

Мы подошли к центральному этапу, на котором нужно сформировать Миссию компании, то есть смысл ее существования с позиции удовлетворения потребностей клиентов, реализации конкурентных преимуществ, мотивации сотрудников фирмы. Если Миссии нет, то:

• отсутствует единое направление развития;
• наблюдается несогласованность работы подразделений;
• возникают сложности при планировании;
• формируется отрицательный имидж и снижается лояльность сотрудников.

Если Миссия есть, то процессы идут по-другому:

• появляются цели и долгосрочные перспективы компании;
• имеется внутренняя стабильность;
• наблюдаются заметные отличия от конкурентов;
• сотрудники стремятся к совместной работе и достижению цели.

Миссия влияет на следующие технологии ведения бизнеса:

• создание стратегического плана и маркетинговой стратегии;
• построение корпоративной культуры с учетом ценностей;
• обучение и развитие персонала;
• создание условий для поддержания инициативы сотрудников;
• управление компетентностью менеджеров;
• плановый отбор и аттестация кадров;
• систему морального и материального стимулирования;
• стратегии взаимоотношений с потребителями и реализацию товара или услуги.

Перечислим черты сформированной Миссии, которая обычно содержит лозунг и поясняющую его информацию:

• позитивность;
• побуждение к действию;
• раскрытие социальной значимости компании;
• наличие ключевых ценностей предприятия;
• желание присоединиться после прочтения;
• оригинальность, понятность, легкий слог.

У нас такая Миссия — «Увеличивать прибыль успешно развивающихся компаний, используя системный подход к электронному маркетингу».

На системном уровне наличие Миссии позволяет найти своего клиента. К примеру, если потенциальный клиент хочет только запустить только лишь контекстную рекламу, то ему можно отказать, так как он не использует системный подход. Некоторые компании не работают со стартапами и интернет-магазинами, заключая договоры только с успешными компаниями. Такой подход также соответствует их Миссии. Мне известно, что если сотрудники не следуют Миссии, то они не испытывают удовлетворения от процесса работы, их настрой снижается.

6. Формирование стратегических целей

Стратегия формируется по всем направлениям.

• Положение на рынке — доля рынка, число клиентов.

• Инновации — новые рынки и продукты.

• Маркетинг — лидерство, формирование имиджа, улучшение обслуживания клиентов.

• Производство — снижение издержек, повышение качества продукта.

• Финансы — сохранение и поддержание на необходимом уровне всех видов финансовых ресурсов.

• Управление персоналом — уровень зарплаты, количество сотрудников, мотивация.
• Менеджмент — определение критичных сфер управленческого воздействия.
  

Формировать стратегические цели нужно по плану. Сначала представить идеальный образ компании, которая справилась с реализацией Миссии. Из критериев развития Миссии выделяют наиболее важные, они и будут стратегическими целями. Далее нужно создать Радиальный план, в котором прописать стратегические цели на 5 лет, перспективные — на 3 года, на 1 год — текущие цели. Из Радиального плана вытекают тактические задачи: что нужно делать компании в каждом квартале или месяце.

7. KPI и ответственные за процесс

На завершающем этапе необходимо назначить ключевые KPI (3-7) и ответственных по каждому вектору развития. В дальнейшем весь коллектив занимается планированием работы для достижения индикаторов роста. В нашем агентстве мы проводим планерки, на которых ответственные за направление работы рассказывают о выполнении личных задач, делятся успехами и неудачами, общаются.

Мы рассмотрели этапы стратегического планирования digital-агентства, без следования которым непросто организовать слаженную работу и заинтересовать сотрудников происходящим. Агентство должно напоминать единый, отлично работающий механизм. В этом механизме каждый знает свои задачи, уважает коллег и клиентов, стремится вместе со всеми выполнить Миссию, чтобы ставить новые, более амбициозные цели.