Всё для рекламы
и про рекламу
Навигация по статье
Мотивирование сотрудников на разных стадиях их интеграции в работу агентстваКонтрольные точки управления маркетинговыми проектами«Карма» сотрудника и административный рычагМеры использования административного рычагаПремирование и поощрение сотрудниковОшибки мотивирования сотрудниковОсновные выводы
Другое о маркетинге

Сложности мотивирования сотрудников

2017

Сотрудники – это главный актив компании. Максимальная возможность раскрыть навыки работников и повысить их работоспособность над клиентскими проектами – это и есть цель мотивации. В целом мотивированием является повышение производительности труда. Мотивация бывает:

  • Внутренняя. При такой мотивации сотрудник настроен на максимальное раскрытие своих навыков и талантов.
  • Внешняя. В данном случае мотивирование идет со стороны компании.

Способы мотивирования неоднородны, неоднозначны и зависят от:

  • Стадии интеграции сотрудника в организацию, то есть, насколько он уже включен в нее. Нет единой системы мотивации. Стимулировать сотрудника на каждой стадии одним и тем же способом не стоит, так как на каждом этапе у него свои поставленные цели и задачи. Нужно фокусировать внимание человека именно на них.
  • Уровня развития и возможностей организации. У крупных компаний, как правило, способов мотивирования больше.

Мотивирование сотрудников на разных стадиях их интеграции в работу агентства

Целью каждой компании при устройстве новичков на работу является предоставление им понятного карьерного развития и роста, который их ожидает. Ступени развития в маркетинговом агентстве бывают:

  • Стажер или новичок. На данном этапе происходит обучение функциональным обязанностям, корпоративным правилам и коммуникациям. Стажеров нужно оценивать и затачивать в компании систему мотивации тестами, проверкой регламента, проверкой коммуникации. Также необходимо проверять, как хорошо он разобрался в структуре организации, к кому с каким вопросом подойти и т.д. Ругать за ошибки в данном случае преждевременно.
  • Специалист. Его основная деятельность – это самостоятельная работа над проектами с наличием минимума ошибок. На данном этапе появляются два важных критерия: самостоятельность специалиста, то есть он не отвлекает старших сотрудников, и его дальнейшее развитие профессиональных компетенций и внимательности с минимумом ошибок.
  • Ведущий специалист. Его функционирование внутри компании заключается в работе над проектами и контроле специалистов. Под руководство ведущего специалиста попадают стажеры, новички. Его задача обучить их и делегировать им задачи. Ведущего специалиста нужно поощрять за то, насколько хорошо он обучает стажеров, интегрирует их в компанию и насколько хорошо ведет проекты.
  • Руководитель проектов. Он обеспечивает и отвечает за реализацию проектов, аккаунтинг (сопровождение клиентов) с минимумом операционной деятельности. Руководитель организует работу команды над проектом, ведет общение с клиентами по текущим вопросам. Его критериями оценки являются то, насколько успешен проект, на сколько клиент остается и продляется (LTV), насколько он доволен.
  • Операционный директор. Его главная задача – обеспечение стабильной работы всех операционных процессов. В данном случае нужно оценивать, как хорошо работают процессы в агентстве.
  • Генеральный директор. Он принимает стратегические решения, отвечает за развитие новых направлений и за управление компанией. Оценка в данном случае должна проводиться индивидуально.

Контрольные точки управления маркетинговыми проектами

Каждый руководитель агентства задается вопросом: «Как лучше организовать систему контроля и мотивирования сотрудников?». Это может быть реализовано в виде какого-то поощрения, депремирования или мер административного воздействия. Тут важно четко определить контрольные точки управления проектами, то есть разобраться, в какой момент спрашивать информацию о состоянии проектов и стадии их реализации. Мониторить ее постоянно – непродуктивно. Можно делегировать эту задачу опытному сотруднику.

На определение точек управления оказывает сильное влияние специфика проекта, но, в общем, они определяются длительностью проекта и характером задачи. Следует решить, в какой форме получать отчеты о том, что происходит в проекте. Контрольные точки определяются длительностью и характером задачи и могут быть следующими:

  • Короткие задачи (до суток): две контрольные точки – постановка и сдача. Например, вы определяете задачу сотруднику, он её решает, после приходит к вам с результатом и отчетом о выполнении.
  • Средние задачи (до трех суток): постановка, промежуточный результат, сдача.
  • Длительные задачи (от трех суток): контрольные точки устанавливаются один раз в неделю, например, сотрудники отчитываются на планерке о проделанной работе в длительном проекте.

«Карма» сотрудника и административный рычаг

«Карма» исполнителя зависит от количества, критичности и тяжести совершенных ошибок. На этом этапе вы можете понимать, сколько ошибок допускает каждый сотрудник, как часто и быстро он их исправляет, насколько ошибки тяжелые, и насколько работник внимательный. От всех этих факторов будут зависеть: определение количества контрольных точек конкретного сотрудника и подключение премирования сотрудника как мотивацию его безошибочной внимательной работы и административный рычаг в обратном случае. Важно запомнить: чем чаще человек совершает ошибки, тем больше контрольных точек должно быть. Примеры сборов:

  • Не допускал ошибок в работе за неделю. Можно не дергать лишний раз сотрудника и установить отчетность один раз в семь дней.
  • Допустил одну ошибку в работе за неделю: контрольные точки проводятся один раз в три дня.
  • Допустил несколько ошибок в работе за неделю: один раз в день. Последний тип специалиста – кандидат на применение административного рычага с финальной стадией «увольнение».

В целом, нет смысла ждать, если человек регулярно допускает ошибки. Нужно прояснить ситуацию, прежде всего, в беседе, причины могут заключаться в том, что человек сам по себе невнимательный, неответственный или не очень замотивирован в конкретной работе. Необходимо выяснить причину, это непросто, но, в любом случае, лучше начать с разговора.

Меры использования административного рычага

Депремирование – это одна из крайних мер административного рычага, так как она очень болезненна для сотрудников. Изначально система должна быть выстроена таким образом, чтобы в компании изначально были установлены оклад и премиальная часть для сотрудников. Сотрудники должны понимать, по каким критериям выплачивается премия. Это может быть выполнение каких-то числовых показателей, обратная связь от клиента, продление клиента, отсутствие серьезных сбоев в бизнес-процессах (это зависит от конкретного функционала сотрудника). Если система выстроена, то они понимают, за что им начисли или не начислили бонус, выполнили ли они поставленные задачи или нет. Штрафы за регулярные грубые ошибки:

  • Разбор ошибок с предложением помощи. Человек может не до конца понимать задачу или ее важность, каким образом ее выполнять. На этом этапе необходимо ему помочь.
  • Финансовый штраф за повторяющиеся ошибки.
  • Увольнение. Если предыдущие меры не помогли, необходимо расставаться с таким сотрудником. Это позволит оживить организацию.

Данные стадии нужно проходить достаточно быстро. Если сотрудник не меняет свое поведение к лучшему после того как вы провели с ним беседу, нужно с ним расставаться, и в этом нет ничего страшного.

Премирование и поощрение сотрудников

Помимо премирования есть и другие способы, которые могут мотивировать человека и держать его производительность на высоком уровне. Их можно использовать на разных стадиях интеграции сотрудников в компанию. Одних денег мало, нужно давать и нематериальные вещи. Способы мотивирования сотрудников бывают:

  • Установка KPI – оклад + бонус за выполнение.
  • Привилегии, символы (например, лучший сотрудник месяца).
  • Карьерная лестница. Необходимо на этапе устройства человека в компанию четко объяснить его карьерный путь (стажер, специалист, ведущий специалист, руководитель проектов и т.д.). Это будет мотивировать сотрудника.
  • Выступать лицом компании. Это может быть лицо в социальных сетях, участие и представление компании на конференциях.
  • Обучения и тренинги за счет компании. Можно проводить обучения не только по повышению профессиональных навыков, но и тренинги, направленные на личные цели сотрудников.
  • Геймификация. Можно ввести соревнование между отделами, филиалами внутри компании.

Ошибки мотивирования сотрудников

Каждый руководитель может допускать ошибки внутри компании, в том числе, ошибки мотивации сотрудников. Наиболее распространенными неверными шагами являются:

  • Предложение сотруднику за выполнение определенного проекта большого бонуса, так как бонус будет недолгосрочной мотивацией, а стимулом в конкретном проекте. По истечению работы над проектом финансовые ожидания сотрудника значительно возрастут. Ситуации могут быть разные, в том числе, проекты могут быть не такими прибыльными. В данном случае вы не сможете реализовать завышенные ожидания сотрудника. Если человек проявляет внутреннюю мотивацию, активно развивается в компании, клиентоориентирован, такому сотруднику можно заплатить хороший бонус. Но сам бонус как мотивацию рассматривать нельзя, так как он не сработает в долгосрочной перспективе.
  • Мотивирование через наказания. Наказание – болезненная вещь для эго человека. Если взять конкретный проект и сказать человеку: «Если ты не выполнишь поставленные задачи, то будешь уволен», человек демотивируется этой грубой формулировкой. Конечно, сотрудник должен чувствовать свою ответственность, но заставлять его работать через предъявления – плохая долгосрочная тактика. Допуская данную ошибку, вы теряете лояльность сотрудника, он постарается от вас уйти.
  • Мотивирование через отношения в коллективе. В коллективе может сформироваться теплая семейная атмосфера. Это не очень хорошая ситуация, так как коллектив – это не семья. Команда внутри агентства – это более жесткая структура для роста, выполнения целей и заработка. В семье принимают таким, какой ты есть, а в коллективе хорошо принимают за достижения, лояльность к компании, успехи. Допущение данной ошибки снижает дисциплинированность сотрудников.
  • Мотивирование через обучение. Некоторые компании устраивают стажера, который в дальнейшем выполняет свои обязанности плохо. Тогда руководитель решает отправить его на обучающий треннинг. Это также грубая ошибка, потому что человек должен иметь собственную внутреннюю мотивацию. Вы должны отслеживать, насколько человек старается и хорошо работает, тогда для профессионального роста стоит отправить его на обучение.

Основные выводы

Мотивирование сотрудников является неотъемлемой частью функционирования компании. Способы мотивации зависят от разных факторов и конкретных ситуаций. Основной тактикой для решения сложности мотивирования сотрудников является:

  • Определение ступеней развития сотрудника, его карьерный рост. В зависимости от ступени реализовывать разные способы мотивации.
  • Выбор количества контрольных точек управления сотрудниками. Они зависят от специфики работы и могут определяться длительностью проектов.
  • Применение административного рычага в крайних случаях.
  • Премирование и поощрение сотрудников не только финансово, но и нематериально.

Одно из главных правил в успешной работе агентства заключается в понимании, что на практике все не бывает идеальным. Необходимо готовить себя к проблемам, возникающим в коллективе, знать все необходимые факторы, которые позволяют их предотвратить и использовать полученные знания на практике.

Хотите тоже написать статью для читателей Yagla? Если вам есть что рассказать про маркетинг, аналитику, бизнес, управление, карьеру для новичков, маркетологов и предпринимателей. Тогда заведите себе блог на Yagla прямо сейчас и пишите статьи. Это бесплатно и просто
Сергей Марченко
2017
-1
Написать комментарий