Scope проекта: из чего состоит концепция и как ее разработать

Большое дело или проект начинаются с концепции — схемы, которая поможет управлять процессом и отслеживать качество работы. Когда команда составляет ее без знаний в менеджменте, появляется риск путаницы, срыва сроков и ухода от идеи. Чтобы этого не происходило, предлагаем познакомиться с моделью скоуп — гибкой методикой управления проектов в сферах маркетинга, IT, бизнеса.  

Что такое scope проекта

Scope — это концепция или содержание проекта. Документ состоит из плана, цели, задачи, критериев оценки, а также объема работ. Материал составляют участники проекта совместно с заинтересованными сторонами: клиентами, инвесторами, целевой аудиторией. Это инструмент, который используют в управлении разными командами, будь то два человека или целый департамент. 

Скоуп проекта — это не просто план действий, а целая система, анализ данных для распределения ресурсов, расчета времени, а также оценки возможных рисков. Концепцию составляют в несколько этапов — каждый из них раскрывает детали процесса, делает эффективным управление командой. 

Задачи, которые решает scope проекта

Scope — это концепция управления проектом. Она задает единый вектор для всей команды — делает так, что действия участников согласуются с главными целями и задачами. Когда у проекта есть единая структура, снижается риск, что график пойдет не в том направлении, а качество работы окажется неудовлетворительным. 

Через скоуп команда может:

• сформулировать суть проекта, основные цели, задачи;
• составить график и план действий каждого участника;
• структурировать действия, разбить их на этапы; 
• рассчитать объем ресурсов;
• отслеживать каждое действие в проекте;
• рассчитать время, затраты на реализацию и управление;
• согласовать проект с инвесторами и организаторами;
• рассчитать риски;
• отсечь все лишнее;
• контролировать изменения;
• управлять всеми процессами;
• отслеживать качество работы;
• провести оценку своих действий;
• привлечь больше участников. 

Главное — команда видит план и понимает, в каком направлении двигается. Это снижает риск, что работа превратится в хаос, позволяет объединить участников в достижении общей цели. С концепцией становится проще управлять проектом, отслеживать результат за счет декомпозиции, структуры и наглядности. Это универсальный инструмент проектного менеджмента, который применим в любом деле: от открытия бизнеса до строительства дома. 

Где используют концепцию

Так как концепция контролирует все этапы управления проектом, она становится его физическим воплощением. Команда может использовать скоуп, чтобы управлять работой изнутри — составлять графики и рассчитывать риски. За счет гибкой структуры концепция поддается изменениям — его можно расширять и модифицировать. 

Скоуп проекта — это инструмент управления, который создают на стороне команды для самоорганизации. Нет необходимости оформлять его по стандартам — достаточно представить данные в таком виде, чтобы каждый участник мог понять их без пояснений. Чтобы облегчить восприятие, структурируйте информацию в таблицах, планах, графиках, схемах. 

Скоуп — это формат, который чаще применяют во внутреннем управлении и оценке, чем в отчетности перед клиентами. Многие данные оттуда могут быть не интересны инвесторам, поэтому лучше подготовить для них отдельный документ и прописать в нем время, бюджет, объем работ, риски. 

Этапы управления scope

Концепция проекта включает несколько этапов — каждый из них оказывает свое влияние на качество результата. В начале команда собирает данные, потом составляет график и план работ, а руководитель управляет действиями участников, вносит свои изменения с учетом возможных рисков. 

Модели скоуп меняются в зависимости от проекта. Одни концепции содержат больше информации, включают аналитику и нормативные документы, а другие описывают основные действия. В управлении небольшими проектами команда может пропускать шаги, объединять их, менять местами. 

Шаг 1. Сбор информации о проекте

Перед тем, как сформировать концепцию и расписать план действий, необходимо оценить объем работы — для этого участники собирают как можно больше данных. Этот этап управления показывает, какие средства и ресурсы потребуются для реализации, сколько времени она займет, кто будет в ней участвовать, а также определяет риски. 

Сначала обсуждаются общие параметры проекта: идея, цели и задачи. Команда 

общается с заинтересованными сторонами — всеми, кто участвует в работе. Она готовит список всех лиц, которые оказывают влияние на проект: дают на него бюджет, ресурсы, управляют работой, отслеживают результат, покупают конечный продукт. Организаторы и участники могут включать: клиентов, партнеров, инвесторов, целевую аудиторию продукта, участников команды, руководителей.

На этом этапе команда узнает главные ожидания и требования заинтересованных сторон. Ожидание — это общее описание результата, которое позже переходит в требование — объяснение того, каким будет решение проблемы. Например, ожидание может выглядеть так: «Заинтересовать больше молодёжи в волонтерстве». 

После определения ожидания клиента его перерабатывают в требование. Требование — это конкретный запрос, который можно оценить и измерить. Он может содержать ограничения, например: «Привлечь 5000 волонтеров в возрасте от 18 до 24 лет к участию в экологической акции».

Чем больше потребностей заинтересованных лиц вы учтете, тем выше вероятность, что качество работы удовлетворит вас и клиента. Используйте для сбора информации разные инструменты: опросы, интервью, фокус-группы, семинары, сравнительный анализ. Вы не сможете расписать план действий, учесть риски и оценить бюджет, если не поймете, чего ждет от вас потребитель. 

По результатам первого этапа команда составляет несколько документов, которые будет использовать для управления концепцией: план управления требованиями, устав, план управления заинтересованными сторонами.  

Не пропускайте этап сбора информации, даже если управляете проектом без участия спонсоров. Вы делаете его для других людей — сотрудников, покупателей или партнеров, поэтому учитывайте их потребности. Например, при запуске рекламной кампании своего продукта проведите опрос покупателей — узнайте, какие сообщения вдохновляют их на покупки, а какие отталкивают от общения с брендом. 

Шаг 2. Определение содержания

Второй этап управления концепцией — определение содержания продукта и проекта. Их создают на основе данных от заинтересованных сторон после формулировки ожидания и требования. Содержание — это материал, которым управляет руководство проекта в течение всего жизненного цикла. 

Содержание продукта — это описание конечного и промежуточного результата. Он включает качества, характеристики и состав продуктов и услуг, которые создает команда в ходе работы. 

Для описания продукта можно использовать вопросы:

• какую проблему решает продукт;
• каким людям нужен продукт — их пол, возраст, семейное положение и другие параметры;
• какие изменения наступят с появлением продукта у покупателя;
• в чем сильные стороны, качества продукта;
• чем продукт отличается от аналогов. 

Содержание — это описание и график работ, которые выполнит команда в ходе  проекта. Он определяет границы проекта, исключает риск, что какие-то действия не будут соответствовать целям и задачам. Содержание нужно, чтобы дать оценку того, сколько времени и ресурсов отнимет процесс, учесть влияние разных факторов. 

Содержание бывает разным — оно зависит от сложности проекта, количества участников, затрат. В небольшой команде оно может включать:

• цели и задачи — зачем нужен проект, какие проблемы он решает;
• план управления работой — как будет действовать команда, у кого какие обязанности;
• границы — какие условия создают рамки для проекта;
• параметры оценки качества — как заинтересованные лица поймут, что проект достиг целей;
• время на реализацию — в какой срок нужно завершить работу;
• расчет затрат: бюджеты, сметы — сколько денег нужно, на что, и кто их дает. 

В более крупных проектах в содержание добавляют подробные графики, риски, допущения, результаты поставки и что-угодно ещё. Иногда команда рассматривает проблему с разных сторон — создает сразу несколько концепций для разных сценариев. 

Например, вы делаете проект, который должен вызвать желание подростков заниматься спортом. У вас есть несколько решений для достижения этой цели: запустить блог или тематическое СМИ, провести акцию, организовать бесплатные тренировки. У этих идей разные концепции, риски, модели управления, а также участники — для одной нужны авторы текстов или видео, а для другой — фитнес-тренеры. 

Шаг 3. Создание иерархической структуры работ 

Когда команда определяет основное содержание проекта, она расписывает действия для его реализации в формате иерархической структуры работ — сокращенно ИСР. Чтобы составить ИСР, выделяют главные этапы, разбивают их на более мелкие шаги — получается понятная схема, которую удобно использовать в управлении. Иерархическую структуру составляют от общего к частному: сначала выделяют главные этапы, потом разделяют каждый из них на побочные блоки. 

Например, если вы управляете командой, которая создает серию рекламных видео, ваша структура может выглядеть так:

В этой структуре есть три этапа: подготовка, процесс и завершение. Каждый из них состоит из шагов: съемки, монтажа, запуска рекламной кампании. 

За счет иерархической структуры управление становится более понятным — команда видит влияние каждого этапа на результат и может вносить свои изменения. Схема отличается наглядностью, упрощает восприятие большого проекта за счет декомпозиции.  

Вы можете рассматривать задачи в иерархической структуре работ с разных сторон: по периодам времени, обязанностям, результатам, процессам. 

Например, в проекте по ремонту можно разделить этапы по отдельным комнатам: ремонт в ванной, в кухне и в комнате. Или составить отдельные планы по отделке пола, потолка, стен. Если проект большой и в него вовлечено много людей — корректно составлять несколько ИСР для разных команд и отделов. 

На этапе построения иерархической структуры не учитываются затраты времени и ресурсов для реализации. Их команда расписывает позже в отдельном плане — графике, который содержит подробные сроки и объемы работ. Это более детальный материал, который управляет действиями участников — с момента его утверждения начинается основная работа над проектом. 

Шаг 4. Управление содержанием

После утверждения концепции работа над ней не заканчивается. По ходу управления проектом ответственные лица отслеживают содержание и вносят изменения по затратам, количеству ресурсов или графику. В некоторых случаях изначальный план оказывается несостоятельным, тогда его управление пересматривают с учетом новых условий и рисков. 

Если вы замечаете, что какие-то действия вредят качеству работы и создают риски — корректируйте концепцию. Это спасет проект от лишних расходов бюджета, сэкономит время и ресурсы на управление. 

Шаг 5. Подтверждение содержания

После реализации проекта команда подходит к заключительному этапу — анализу того, насколько результат соответствует запросу заинтересованных сторон. Подтверждение содержания определяет качество концепции — если ее составили верно, материал будет почти полностью отвечать тому, что получила команда. 

При оценке важно отслеживать, верно ли команда рассчитала время на реализацию, достигли ли их действия поставленных целей, не вышел ли за рамки бюджет. На этом этапе выявляются ошибки в управлении процессами — если где-то находится несоответствие, возможно, участники отклонились от графика или задействовали не все ресурсы. 

Подтверждение содержания влияет не только для оценку результата, но и на отчетность перед клиентом, подтверждение качества. Если вы верно рассчитали объем работ, учли влияние разных факторов в управлении, не допустили лишних затрат — вероятно, проект достиг целей и не отошел от графика. 

Scope creep: что это такое и как избежать

В управлении концепцией есть риск столкнуться с таким явлением, как scope creep. Это когда проект неконтролируемо разрастается под влиянием разных факторов: его границы становятся все более размытыми, объем затрат увеличивается, а список заинтересованных сторон все больше растет. При таких обстоятельствах управлять командой становится сложно — слишком много второстепенных вещей перетягивают на себя внимание. 

Если вы замечаете, что не можете прийти к единой концепции и постоянно вносите изменения в график, постарайтесь четко обозначить границы проекта, сосредоточиться на продукте. Возможно, стоит вернуться на этап составления иерархической структуры и пересмотреть управление — расписать действия в проекте по степени влияния. Например, вы запускаете рекламу, и клиент ставит задачу привлечь максимально дешевый трафик. В таком случае вы отодвигаете на второй план все, что не соответствует запросу: работу с репутацией, лояльность. 

Когда происходит разрастание и размытие проекта, это создает риски для качества: время на реализацию растягивается, ресурсы истощаются, а бюджеты увеличиваются. Внимание команды смещается на незначительные факторы и руководство теряет контроль. В результате план терпит постоянные изменения, потому что участники не могут управляться друг с другом. 

Рекомендации по работе с концепцией

• Будьте готовы управлять концепцией по ходу всего проекта — перерабатывайте её в зависимости от потребностей команды. 
• Следите за качеством материала. Сделайте содержание структурированным, разбивайте большие блоки на разделы. 
• Уделите внимание второстепенным факторам, которые могут развернуть работу в другое направление. 
• Пересматривайте содержание и удаляйте все, что не ведёт к основной цели.