Как адаптировать сотрудника, чтобы он не уволился через неделю

Рассказываем, какие методы адаптации применяем у себя в компании, чтобы не терять хороших сотрудников в первые месяцы их работы.

Многие знают про стоимость найма, но есть еще и такое понятие, как ‎стоимость увольнения. Американский Институт Труда оценивает издержки от текучести кадров в 30% годового оклада уволившегося сотрудника. Поэтому, если новый специалист радует своими навыками, очень важно суметь его удержать, чтобы он принес компании прибыль.

Кажется, что способ есть и он очевиден: нужно уделять время адаптации. Это так, но на другом конце стола сидят занятые руководители, в расписание которых не умещается задача нянчиться с каждым новым сотрудником.

Тема важная, так что мы собрали свой опыт и упаковали его в цикл статей. Здесь даем советы, которые помогают нам нанимать лучших. В этой статье расскажем, что улучшает адаптацию новых сотрудников и снижает текучесть персонала из-за сложностей первых месяцев работы. 

Что сложного в первых месяцах работы

Это время не зря называется испытательным сроком. Вы испытываете нового сотрудника, а он вас, чтобы понять, действительно ли вы друг другу подходите.

Как и во всех испытаниях, всегда есть риск завалить все на какой-нибудь ерунде, которую на самом деле можно было легко решить. Частые причины ухода в первые месяцы:

• нового сотрудника бросили в океан задач и заставили барахтаться там в одиночестве;
• когда нужно уточнить задачу, коллеги отправляют новичка друг к другу, а руководитель вечно занят;
• никто не говорит новому сотруднику, что он справляется с задачами и делает их в нужные сроки;
• непонятны критерии хорошей работы и то, чего компания ожидает от специалиста.

Это ощущение потерянности идеально отражено в этом видео.

В результате человек уходит даже не из-за того, что не справляется с обязанностями или ему претят задачи, а потому, что ничего не понятно и работать некомфортно.

Чтобы этого не допустить, в дело вступают онбординг и адаптация — перечень действий, который помогает ввести нового коллегу в курс дела и интегрировать в команду. Рассказываем, как мы их проводим.

Что мы сделали у себя в команде

Каждому новому сотруднику выделяем коллегу-наставника

Главная ответственность за ввод в курс дела и адаптацию, безусловно, лежит на руководителе, а с организационными моментами помогает HR. Помимо этого, за каждым новым сотрудником закрепляется наставник (Бадди) — коллега, который «‎приводит» его в команду и помогает справляться с задачами.

Роль Бадди можно описать на простом примере. Представьте 2 ситуации:
1. Семья отправила ребенка на каникулы в деревню. Кто-то из взрослых приводит его во двор к местным ребятам и говорит «‎Это Саша, дружите». Если дети заняты своими играми, — сидеть Саше одному в песочнице, пока кому-нибудь из них не станет любопытно.
2. Те же каникулы в деревне, только у Саши там живет двоюродный брат примерно того же возраста. Он приводит ребенка к своим друзьям и они сразу начинают играть вместе. 

Двоюродный брат Саши и есть его Бадди.

С работой, конечно, дела обстоят попроще: вы все здесь не случайно и заняты одним делом. Но, на первых порах, сотрудник все равно может стесняться, чувствовать себя некомфортно и не знать, к кому из команды можно обратиться с вопросом. Ситуация ухудшается, если коллеги отмахиваются от него из-за занятости.

У системы наставничества есть несколько плюсов:

1. Бадди «‎за руку» вводит новичка в команду. У сотрудника сразу есть тот самый первый «‎друг» из компании, с которым он начинает строить взаимоотношения. Через него он легче знакомится и с остальными участниками коллектива.
2. Специалист знает, у кого может спросить помощи и совета, не боясь показаться надоедливым или глупым. Бадди ответит на вопросы, которые новичок может постесняться задать руководителю. Это отлично работает с пустяковыми, на первый взгляд, моментами, которые на самом деле важны для работы.
3. Иногда новому человеку важно объяснить, что это не он недостаточно хорош, а просто эта конкретная задача сложная даже для опытных сотрудников. Наставник дает эту поддержку и подбадривает в непростые моменты.

⭐️Важно: 

• участники команды становятся наставниками только по своему желанию. Для этой роли отлично подходят люди с сильной эмпатией и желанием помогать другим.
• наставничество не должно стать дополнительной нагрузкой за «‎спасибо». Разработайте такую систему мотивации для сотрудников-менторов, чтобы они сами были заинтересованы в успешной адаптации новичков.

В некоторых отделах для специалистов с широким функционалом мы даем человеку нескольких менторов. Они работают в формате спринтов, которые длятся по 1-2 недели. Когда спринт заканчивается, с сотрудником связывается новый ментор и назначает следующую задачу по обучению.

Такая система помогает разгрузить руководителя и не перегружает наставников. Для новичков это — возможность получить максимально разнообразный опыт и ближе познакомиться с участниками команды.

Заранее обозначаем точки коммуникации и их цель

Новенький коллега заранее знает, когда состоится встреча с руководителем или наставником, и о чем они будут говорить. Так он может спокойно заниматься задачами и к назначенному времени подготовить свою обратную связь и список вопросов.

Все встречи, сразу отмечены в календаре, чтобы было удобнее планировать свое рабочее время. Если сотруднику нужен внеплановый созвон по вопросу, который нельзя решить в чате, он, конечно же, может о нем попросить. Мы объясняем новичкам как это происходит в их первый рабочий день.

Составляем список задач со сроками на весь период адаптации

Суть списка задач — дать сотруднику понять, чем конкретно он будет заниматься и в каких объемах. А также показать, чего мы ждем от него, как от специалиста.

Составить нерушимый перечень задач не всегда реально, так как в любой работе бывают ситуации, которые могут потребовать от команды большей отдачи. К тому же, многое зависит от скиллов специалиста и его способности схватывать на лету. Правило такое: в первые недели список практически не меняется, со 2 месяца может дополняться новыми или более сложными задачами.

Разделили адаптацию на этапы

Это сделано для того, чтобы декомпозировать большой процесс и превратить его в перечень понятных шагов. Для себя мы выделили:

Онбординг. В него входит выдача техники и доступов, знакомство с компанией, нашей культурой, базой знаний, инструкциями и прочей рабочей информацией. Здесь команде помогает бот.

Знакомство с командой. Бадди помогает сотруднику написать что-нибудь о себе в общем чате, коллеги тоже кратко пишут о себе в треде. Если сотрудники работают в офисе, наставник аккуратно приглашает новичка на обед, сохраняя возможность отказаться или перенести на другой день.

Привыкание к задачам. Специалист знакомится с кругом своих обязанностей, учится взаимодействовать с другими участниками команды и отделами. Это довольно долгий процесс, успешность которого оценивает руководитель, а помогают ему наставники.

Интеграция в команду. Самый сложный для оценки этап, так как все люди разные и у каждого свой порог общительности. Здесь мы смотрим, как новый коллега взаимодействует с командой, комфортно ли ему обсуждать задачи, комфортно ли команде общаться с ним. Сделать это помогает наблюдение и сбор обратной связи.

Результаты каждого этапа фиксируются и хранятся в одном месте, в конце подводятся общие итоги. Прохождение всех 4 шагов означает завершение процесса адаптации. 

Регулярно собираем обратную связь

Мы — адепты обратной связи и уделяем ей время, так как давно поняли, что лучше найти и вовремя решить проблему, чем искать нового специалиста взамен внезапно ушедшего коллеги.

Новых сотрудников мы сразу приучаем к такой системе и стараемся чутко относиться к обмену фидбэком. Это проходит в 2 форматах:

1. Рефлексия по итогам недели

Текстовое сообщение, в котором специалист рассказывает, как прошла неделя, что понравилось, а что вызвало вопросы. Если они есть, руководитель на них отвечает.

2. Встречи «‎один на один»

На испытательном сроке проводится 1 раз в 2 недели, далее — 1 раз в месяц. На них руководитель собирает и дает обратную связь, корректирует работу, отмечает прохождение этапов адаптации.

Наставники тоже дают обратную связь о работе с новым сотрудником в формате еженедельной рефлексии. Каждый фидбэк и информация о завершении этапа адаптации вносятся в личную карточку сотрудника. Мы создаем ее еще в процессе собеседования кандидата, чтобы связанным с ним специалистам было удобнее обмениваться информацией.

Эти правила помогают нам эффективно вводить в работу талантливых специалистов и снижают риски ухода сотрудника из-за обстоятельств, не относящихся к его компетентности.

Исследования HeadHunter подтверждают, что наши усилия не напрасны: 86% новых сотрудников принимают решение остаться в компании на долгий срок в течение первых 6 месяцев работы. Поэтому советуем и вам заботиться о процессе адаптации или хотя бы не допускать самые частые ошибки.

Бонус: 3 основные ошибки во время адаптации

1. Сотрудника бросили одного

Так бывает, когда команда работает в полную силу или делает важный проект, — все заняты своими задачами. Как правило, если сотрудники делят между собой нагрузку, на которую и искали специалиста, все ждут не дождутся, когда можно будет разгрузиться. Они швыряют в новичка задачами и убегают делать свою остальную работу.

2. Руководитель не вовлечен в процесс адаптации

Даже наличие наставника из команды не отменяет основную роль руководителя в адаптации сотрудника. Если руководитель отстранен и вечно недоступен для общения, это создает дополнительную дистанцию между ним и специалистом, что приводит к бездушной коммуникации «‎шеф – подчиненный».

3. Нет фиксации ожиданий

На собеседовании сотруднику проговаривают, какими задачами он будет заниматься, но часто упускается, по каким признакам они будут считаться успешно выполненными. Человек приходит, зная примерный круг обязанностей, но не понимая, что конкретно он должен сделать, чтобы пройти испытательный срок. Ему может казаться, что он работает недостаточно.