ЦКП: увеличение всевозможных показателей компании и способностей сотрудников

Эту статью помогла написать наш главред Лобыкина Диана. Оказалось, что она занималась созданием и внедрением ЦКП отдела редакции и каждого сотрудника в IT-компании. Эксперт делится примерами из своего опыта, рассказывает как отличить плохой ценный конечный продукт от хорошего, как его разработать и внедрить, чтобы все работало.

Что такое ЦКП

Ценный конечный продукт — это результат сотрудника или целой команды, за которую по сути и платят. 

Каждое слово в аббревиатуре ЦКП имеет значение: 

Ценный — несет прямую ценность компании или клиенту. Например, пост или статья — вроде бы полноценный законченный продукт. Материал может быть интересным, клевым, собирать кучу лайков и комментариев и из-за этого казаться ценным. В действительности, просто написанная статья или пост не несет никакой ценности для компании. Пост, который привлек в компанию двух новых клиентов — ценность. Статья, которая привлекла на сайт компании тысячу клиентов из поисковых систем — тоже ценность. 

Конечный — доделанный до конца, а не промежуточный этап или сам процесс. Например, маркетолог может сказать, что его ЦКП — это грамотная настройка рекламы или анализ аудитории. Но тут нет никакого результата, это процесс. 

Конечный результат — это количество заполненных заявок с рекламы. И то, только в том случае, если маркетолог сам спроектировал форму заявки и несет за нее ответственность. В таком случае его ценный конечный продукт — количество переходов по рекламе, то бишь количество попаданий в аудиторию.

Продукт — это что-то исчисляемое или хотя бы осязаемое. Редактор видит статью и способен отследить количество прочтений и источники переходов. Маркетолог может отследить количество переходов по рекламе. Продажник может посчитать сколько денег принес в кассу. 

Как сформулировать ЦКП для сотрудников

Как бы банально не звучало — нужно сначала самому разобраться в том, что конкретно от каждой роли в компании необходимо получить. А это сделать практически невозможно, если нет понимания, какие у компании планы, поэтому начать нужно именно с определения целей компании.

1. Опишите глобальную цель компании и планы на месяц, квартал, год, 5 лет итд.

Как правило это что-то вроде: «Увеличить прибыль на столько-то процентов за такой-то промежуток времени и сократить расходы на столько -то процентов за такой-то промежуток времени».

2. Разберитесь для чего внутри компании работает тот или иной сотрудник, а если быть точнее — определить его роль.

3. Разберитесь, вяжется ли то, что входит в обязанности роли с целями компании. Пропишите эти обязанности.

4. Прорабатываем ценный конечный продукт держа в голове два параметра — цель компании и обязанности сотрудника. Оба параметра должны коррелировать друг с другом. Если этого сделать не получается — вернитесь к пункту 2, возможно вы наняли сотрудника по ошибке.

5. Прорабатываем ценный конечный продукт до тех пор, пока он не станет максимально отображать желаемый результат. 

6. Повторяем снова для каждой роли в компании.

Перед внедрением объясните команде в чем цель изменений, как это отразится на каждом и что будет, если мы не сможем прийти к цели. 

Не требуйте с сотрудников выполнение ЦКП до тех пор, пока не проверите его достижимость на практике. Первые разы внедряйте нововведения в тестовом режиме, анализируйте результаты месяца, правьте ценный конечный продукт и пробуйте снова. Такая работа может занять несколько месяцев, но только так вы сможете ввести изменения не для галочки, а чтобы работало.

Кейс: ЦКП редакции в IT-компании

Когда эксперт работал главредом в IT-компании, у редакции было несколько направлений и каждое из них решало разные задачи — в кейсе расскажем про два основных направления.

Продуктовая редакция

Продуктовое направление отвечало за то, чтобы текущим пользователям продукта было понятно как оно работает и где все настроить. В распоряжении направления для решения задачи были тексты интерфейса и интеграций, инструкции и другие вспомогательные материалы.

ЦКП продуктового направления было сформулировано так — актуальный* контент продукта**, который отражает состояние и объясняет*** потенциальным клиентам и пользователям как пользоваться приложением в любой момент времени.

*актуальный — инструкции и другие изменения в текстах продукта должны быть опубликованы в течение 5 рабочих дней после выхода обновления приложения;

**контент продукта — источники с контентом продукта и требования к качеству прописаны в редакционной политике и других вспомогательных инструкциях;

***объясняет — помогает пользователям разобраться и одновременно с тем, не путает еще больше и не способствует новым обращениям в техподдержку.

То есть, редакторы продуктового направления отвечали не за факт наличия инструкций, а за актуальность, соответствие текущему положению дел, понятность, легкость восприятия и так далее. Также у них был пул инструментов и принципов, благодаря которым они понимали каждый тезис не образно, а четко.

Маркетинговая редакция

Маркетинговое направление отвечало за контент, который объясняет клиентам, пользователям и конкретным сегментам целевой аудитории профит от использования сервиса. Они создавали контент для привлечения внимания читателей к продукту и выстраивали эмоциональную связь.

Ценный конечный продукт маркетингового направления — необходимое действие со стороны читателя, то бишь потенциального или текущего клиента: регистрация, подписка, репост, прочтение и что угодно еще, что приведет к необходимой цели.

У каждой задачи маркетинга конечный результат — определенное действие читателя, которое решает поставленную задачу бизнеса. 

Лобыкина Диана

Например, бизнесу нужно повысить узнаваемость бренда, чтобы расширить рынок — это задача. Для этого редактор способен создать пост, который подписчики будут репостить себе или отправлять друзьям и тем самым помогут повысить узнаваемость компании или конкретного продукта. В этом случае определенное действие читателя из ценного конечного продукта редактора — репост, а не сам пост. Чтобы к этому прийти, редактор должен грамотно выполнить каждый пункт декомпозиции ЦКП:

• понимание клиента — кто и почему будет это читать и почему они захотят поделиться этим постом;

• необходимые ресурсы — деньги на продвижение поста, время на решение задачи, люди: дизайнер, сам редактор, возможно еще кто-то;

• контент, который интересен и полезен для одной или сразу всех ЦА. Материал должен быть интересным для аудитории, попасть в сердечко и быть той самой «жизой», которой хочется поделиться;

• грамотное конверсионное предложение — то, что предприятие хочет получить от потенциального клиента. Если необходимая цель — это репост или шэр, то значит читателя к этому нужно подтолкнуть так, чтобы он захотел это сделать;

• быстрый доступ к конверсионному отслеживаемому действию — в некоторых соцсетях под постом есть специальная кнопка, поэтому делать что-то дополнительно не нужно.

Ошибки в понимании ЦКП

Типичный анти-пример — это когда маркетолог, таргетолог или любой другой специалист по настройке рекламы считает, что ценный конечный продукт — настройка рекламы по ТЗ. Еще бывает когда те же специалисты заявляют, что их ценный конечный продукт — это продажи.

Оба этих варианта провальны. В первом случае речь о процессе, а не о результате, а во втором — о результате, к которому эти же спецы не имеют никакого отношения. Проблемы могут возникнуть на любом этапе воронки. Как и писалось выше, таргетолог может нагнать трафика на лендинг, но:

• контент лендинга может не отражать суть продукта и люди могут не захотеть это купить, даже если они в этом заинтересованы;
• цены могут быть супер-завышены;
• форма заявки может быть сложной для клиентов или вовсе не работать;
• менеджеры по продажам могут сливать клиентов из-за неопытности, человеческого фактора или из-за чего угодно еще.

Идеальных ЦКП не бывает. Все будет варьироваться от желаемых результатов, ресурсов, положения компании на рынке и так далее.
Статичных ЦКП тоже не бывает. Меняются цели — меняется ценный конечный продукт.

Лобыкина Диана

Нормальный пример ценного конечного продукта отдела маркетинга может звучать так:

• количество переданных качественных лидов в отдел продаж в заданном количестве. То есть не любых лидов, а тех, кто может быть заинтересован в продукте и не сколько получится, а сколько запланировали;
• растущий поток лидов из месяца в месяц. То есть не только выполнение плана, как в пункте выше, но и мероприятия для увеличения этого самого плана.

Людям проще отвечать за количество, а не за качество и уж тем более не за сложно сконструированные показатели, которые в себя включают и количество, и качество. Например, ценный конечный продукт отдела продаж считают не только в деньгах в кассе, но и в количестве успешных звонков и проведенных встреч.

Также сотрудников не всегда могут этому нормально научить. Изначально ценный конечный продукт прорабатывают руководители, а это в любом случае умные люди, склонные к нестандартному мышлению и способные видеть картину целиком в отличие от рядового исполнителя. Поэтому, руководителю важно грамотно донести суть ценного конечного продукта и все подробно объяснить.

Какой ЦКП может быть у руководителя 

Ценный конечный продукт любого руководителя — это в первую очередь выполнение ЦКП всего отдела и каждой отдельной роли. Примерно так будет выглядеть декомпозиция ЦКП любого руководителя:

• своевременно распределенные задачи по направлениям;
• работающие процессы, которые обеспечивают своевременное решение задач, отражают нагрузку и актуальное состояние задач внутри отдела и каждого направления;
• выстроенные коммуникации с другими отделами;
• грамотно распределенная нагрузка между сотрудниками, которые обеспечивают выполнение ЦКП каждого направления;
• обученные, самостоятельные и мотивированные сотрудники;
• укомплектованный штат, который позволяет обеспечить ЦКП отдела.

Важно понимать, что чтобы выполнять ЦКП и вести бизнес к необходимым показателям — нужно чтоб ценный конечный продукт каждой роли и руководителя были взаимосвязаны и направлены к единой цели. 

Ценный конечный продукт отделов, сотрудников и руководителей — это не какие-то отдельно живущие штуки, а слагаемые, которые в сумме дают общий результат компании. Грамотно сформировать ЦКП получится только исходя из этой парадигмы.

Лобыкина Диана

Итог: как внедрить ЦКП

У нас нет 100% методики, которой нужно придерживаться. Эксперт помог составить чек-лист исходя из личного опыта, но у вас может быть по-другому.

Чек-лист разработки и внедрения ЦКП:

1. Приходит директор, который знает, что необходимо компании.
2. Рассказывает руководителям, что такое ценный конечный продукт, отправляет на «подумать» и сформулировать ЦКП отдела.
3. Руководители собираются, делятся информацией и дают друг другу обратную связь, что помогает отшлифовывать результат.
4. Руководители разбивают ЦКП отдела на каждую конкретную роль, в том числе на себя.
5. Ценный конечный продукт каждой роли декомпозирует на составляющие. В кейсе эксперт подробно рассказал, как это делать.
6. Руководитель внедряет ЦКП в свой отдел — объясняет его каждому сотруднику и команде в целом и предоставляет все необходимые инструменты: инструкции, таблицы, регламенты, что-угодно еще.
7. Руководитель отслеживает и оптимизирует процесс до тех пор, пока работа не «встанет на рельсы» и не начнет приносить желаемые резульаты.

Чтобы прийти к крутым результатам нужно делать то, что нужно, а что не нужно — не делать. Поэтому не тащите в ценный конечный продукт лишнее.

Лобыкина Диана